หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ

วันที่ 14 สิงหาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4027
เจาะวิธีคิด-บริหาร "LINFOX" ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จ "ยูนิลีเวอร์-ไมเนอร์ ฟู้ด"

กลุ่ม LINFOX ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ออสเตรเลีย ก่อตั้งในปี 1956 ปัจจุบันมีรายได้ประมาณปีละ 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ดำเนินธุรกิจอยู่ในกลุ่มประเทศเอเชีย- แปซิฟิกเป็นหลัก นอกจากการทำธุรกิจบริการขนส่งและคลังสินค้าแล้ว ยังรับบริหารสต๊อกสินค้าให้กับคู่ค้าที่อยู่ในซัพพลายเชนเดียวกันด้วยการเข้ามาดำเนินธุรกิจโลจิสติกส์ในไทยของ LINFOX เริ่มในปี 1993 มีรถบรรทุกให้บริการ 400 คัน มีคลังสินค้าอยู่ 6 แห่ง โดยบริษัทเป็น 3 PL (3 Party Logistics) ให้กับคู่ค้าหลายราย อาทิ เทสโก้ โลตัส, ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป, คาร์ฟูร์ เป็นต้น เมื่อเร็วๆ นี้ บริษัท ไอทีแอล เทรด มีเดีย จำกัด ได้จัดงานรวมพลคนโลจิสติกส์ขึ้นเป็นปีที่ 6 ณ อาคารชินวัตร 3 โดยได้เชิญนายกวิน โศภิษฐ์พงศธร ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ บริษัท LINFOX M Logistics (Thailand) จำกัด มากล่าวถึงวิธีคิดและบริหารจัดการประสิทธิภาพขนส่งและ โลจิสติกส์ให้กับคู่ค้าในไทย สามารถช่วย คู่ค้าพัฒนาระบบปฏิบัติการให้ดีขึ้นหรือไม่โดย นายกวิน โศภิษฐ์พงศธร กล่าวว่า มีอยู่ 2-3 กรณีที่จะขอกล่าวถึงคือ กรณีแรกกับบริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทยเทรดดิ้ง จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ของโลกนั้น บริษัท เข้าไปรับการบริการในปี 2002 ขณะนั้นคลังสินค้าของยูนิลีเวอร์ยังอยู่ที่ถนนศรีนครินทร์ ต่อมาพื้นที่ของคลังสินค้าที่จะให้บริการไม่เพียงพอและมีปัญหาด้านการขนส่งจึงไปสร้างคลังแห่งใหม่ โดยบริษัทช่วยหาทำเลและออกแบบคลังให้ และตกลงสร้างที่อำเภอบางน้ำเปรี้ยว จังหวัดฉะเชิงเทรา ใกล้กับโรงงานยูนิลีเวอร์ที่เขตลาดกระบัง กรุงเทพมหานคร มีพื้นที่สูงถึง 42,000 ตร.ม. ใหญ่ที่สุดในแถบเอเชีย-แปซิฟิกในขณะนั้น เป็นคลังหรือศูนย์กระจายสินค้าแบบควบคุมอุณหภูมิ (chilled distribution center : CDC) ซึ่งคลังแห่งนี้สามารถวัด KPI (key performance indicators) เกิน 99% มา 5 ปีติดต่อกันแล้ว ขั้นตอนการบริหารคลังสินค้าไม่ซับซ้อน เมื่อลูกค้าส่งคำสั่งซื้อมาที่ SCB จะมีการส่งออร์เดอร์มาที่คลังต่อ ซึ่งมีสินค้าประมาณ 200-300 SKU (stock keeping unit) สินค้าหลักประเภทผงซักฟอก น้ำยาล้างจาน จะมาจากโรงงานผลิตของยูนิลีเวอร์โดยตรง ส่วนสินค้าสกินแคร์จะมีผู้ผลิตภายนอกรับจ้างผลิตให้ยูนิลีเวอร์ อย่างไรก็ตามคลัง CDC ที่แปดริ้ว เริ่มเต็มในปี 2007 ขณะที่วางแผนรองรับไว้ถึงปี 2012 จึงมาประชุมหารือกันว่าจะขยายคลังเดิมหรือไม่ ในที่สุดก็เลยแยกเป็น 3 กลุ่ม คือ 1.กลุ่มลูกค้าโมเดิร์นเทรด 2.กลุ่มลูกค้าส่งออก และ 3.กลุ่มลูกค้าสั่งซื้อสินค้าลอตใหญ่ การแบ่งกลุ่มลูกค้าชัดเจนจะทำให้การบริหารคลังสินค้ามีประสิทธิภาพรวดเร็วขึ้น ทำให้ลดการสต๊อกสินค้าจาก เดิม 1 เดือนลงเหลือ 2 สัปดาห์ โดยมีการสร้างคลังหรือศูนย์กระจายสินค้า MSDF (Minburi Synchronised Despatching Facility) แห่งใหม่ขึ้นที่เขตมีนบุรี ขนาด 14,000 ตร.ม. รองรับสินค้า fast moving มีการนำระบบไอทีมาใช้ พร้อมกับการทำ VMI (vendor manage inventory) บริหารสต๊อกสินค้าร่วมกับเวนเดอร์-ซัพพลายเออร์และการคาดการณ์ปริมาณความต้องการสินค้าร่วมกันและสร้างศูนย์กระจายสินค้าขนาด 16,000 ตร.ม.ขึ้น บริเวณโรงงานของยูนิลีเวอร์ที่ลาดกระบังอีกแห่งด้วยโดยสรุปแล้วการเข้าไปบริหารคลังและขนส่งสินค้า ทำให้เพิ่มผลผลิต ลดสต๊อก ส่งสินค้าถึงมือลูกค้าเร็วขึ้น และแน่นอน ยูนิลีเวอร์ย่อมเก็บเงินค่าสินค้าได้เร็วขึ้นแต่ในส่วนการบริหารคลังหรือศูนย์กระจายสินค้าให้กับกลุ่มบริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด เจ้าของร้านแดรี่ควีน, Sizzler, เบอร์เกอร์ คิง, สเวนเซ่นส์ และเดอะพิซซ่า ต่างกันโดยสิ้นเชิง บริษัทขนส่งสินค้าให้ร้านสาขาของไมเนอร์ ฟู้ด 500 สาขา ทั่วประเทศที่มีขนาดพื้นที่แตกต่างกัน โดยเล็กสุดคือร้าน คีออสก์ของแดรี่ควีน ฉะนั้นการบริหารและร่วมมือกับแต่ละแบรนด์จึงไม่ต่างกับการ ติดต่อกับหลายบริษัทการเปลี่ยนแปลงวิธีคิด-วิธีบริหารจึงเปลี่ยนทุกเดือน การบริหารต้องตามแฟชั่นหรือรสนิยมให้เร็ว อย่างร้านไอศกรีม สเวนเซ่นส์ มี 15 รสชาติ มีอยู่ 2 รสชาติที่ต้องเปลี่ยนทุกเดือน และต้องปรับสต๊อกสินค้าตามโปรโมชั่นของแต่ละแบรนด์ เช่น โปรโมชั่นไอศกรีมผสมมะม่วงอกร่องทอง มะม่วงที่ผลิตมาลอตท้ายจะบริหารอย่างไรเพื่อไม่ให้ค้างเหลืออยู่ที่คลัง เพราะไมเนอร์ ฟู้ด ขายอย่างเดียว คลัง LINFOX เป็น ผู้ดูแลและมี KPI วัด คลังหรือศูนย์กระจายสินค้าแบบควบคุมอุณหภูมิหลายระดับบริษัทเป็นผู้ลงทุนสร้าง รวมทั้งระบบบริหารบริษัทก็เป็นผู้พัฒนาขึ้นมาเนื่องจากการมีโปรโมชั่นการขายสินค้าที่เกี่ยวเนื่องกับบริหารสต๊อกโดยตรง ปกติช่วงไม่มีโปรโมชั่น ยอดขายสินค้าแต่ละ แบรนด์แต่ละช่วงเวลาจะใกล้เคียงกัน แต่ช่วงที่มีโปรโมชั่น ยอดขายจะสูงขึ้น แต่ไม่เท่ากัน แล้วแต่ความแรงของโปรโมชั่นนั้นๆ ฉะนั้นโจทย์ใหญ่จึงมีว่า จะสั่งเท่าไหร่ จะป้องกันความเสี่ยงอย่างไร การนำ KPI มาวัดเพื่อสร้างมาตรฐาน เหล่านี้จึงทำให้ต้นทุนในซัพพลายเชนลักษณะนี้สูงไม่ว่าจะเป็นการส่งผ่านข้อมูลต่างๆ, ต้นทุนในการปฏิบัติการ, การคาดการณ์ล่วงหน้า, ช่วง lead time จากกระบวนการเริ่มต้นจนถึงการส่งมอบสินค้ายาวเกินไปหรือไม่ การสั่งซื้อผิดพลาด สต๊อกน้ำมันปาล์มไว้มาก ถ้าพลาดก็แบกสต๊อกมาก ซัพพลายเออร์ต้องส่งสินค้าเข้าคลังเต็ม คันรถ ซึ่งคลังจะแบกสต๊อกมากจะมีวิธีแก้ไขอย่างไร เช่น การวางแผน หรือมีการหารือคุยกันบ้างหรือเปล่า สรุปแล้วปัญหาใหญ่คือ จะทำอย่างไรให้เกิดความสัมพันธ์กันมากที่สุด ระหว่างผู้ผลิตจนถึงปลายทางนอกจากนี้ก่อนนำระบบ VMI มาใช้ มักจะเกิดปัญหาสั่งมากกว่าความ ต้องการ 5% โดยเฉพาะการสั่งเผื่อ เช่น จากสโตร์มาที่ LINFOX สั่งเผื่อไว้แล้ว 5% และจาก LINFOX ไปที่โรงงาน เผื่อเพิ่มอีกเป็น 11% จากโรงงานสั่งซื้อวัตถุดิบเผื่อเพิ่มไปอีก ต้นทุนจึงสูง ยิ่งธุรกิจอาหารที่มีวันหมดอายุ สินค้าบางตัวมีอายุ 1 เดือน แต่มีเวลาขายจริงเพียงครึ่งเดือน เป็นต้นบริษัทจึงวางแผนไว้ 3 เฟส คือ 1.เฟสแรก ขั้นรับออร์เดอร์มาแล้วส่งสินค้าไป โดยไม่ได้ตรวจสอบจริงจังว่ามีหญ้าที่ รกรุงรัง หรือสั่งเผื่อติดไปด้วยเท่าไหร่ 2.กึ่ง VMI ข้อมูลที่ไหลผ่านตัวเราและโรงงาน จะต้องมีการคุยกันมากขึ้น ในส่วนของบริษัทได้นำอุปกรณ์สื่อสารมาใช้มากขึ้น 3.เฟสสุดท้ายที่อยู่บนยอดพีระมิด หลายบริษัทอยากได้ ขายเท่าไหร่จะได้ส่งเท่านั้น แต่บริษัทยังไปไม่ถึงขั้นนี้ กำลังคุยกับไมเนอร์ ฟู้ดอยู่ คาดว่าจะปรับปรุงได้ระดับหนึ่ง