"กรีนสปอต" ยกเครื่อง 4 ด้านโลจิสติกส์ จับมือเป๊ปซี่-เบียร์ช้างขนส่งทางน้ำ

วันที่ 23 ตุลาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4047

"กรีนสปอต" ยกเครื่อง 4 ด้านโลจิสติกส์ จับมือเป๊ปซี่-เบียร์ช้าง

ขนส่งทางน้ำ
ภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวส่งผลให้หลายบริษัทต้องปรับยอดขายที่เคยคาดการณ์ไว้ เพราะกำลังซื้อของผู้บริโภคลดลง ขณะที่ต้นทุนด้านวัตถุดิบและต้นทุนด้านพลังงาน แม้จะเริ่มปรับตัวลดลง แต่ยังอยู่ในระดับที่สูง ดังนั้นหลายบริษัทจึงพยายามหาหนทางปรับลดค่าใช้จ่ายตลอดห่วงโซ่อุปทาน โดยเฉพาะต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์ สุวัฒน์ นวลขาว ผู้จัดการฝ่ายขนส่งและคลังสินค้า บริษัท กรีนสปอต จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตและจำหน่ายเครื่องดื่มหลายชนิด ทั้งน้ำส้มตรากรีนสปอต นมถั่วเหลืองตราไวตามิ้ลค์ และนมถั่วเหลืองตราวีซอย และในฐานะกรรมการบริหาร สมาคมไทยโลจิสติกส์และ การผลิต (TLAPS) กล่าวกับ "ประชาชาติธุรกิจ" ถึงการปรับตัวดังกล่าวของบริษัท กรีนสปอต และผู้คนในแวดวงเดียวกันว่า การจะปรับตัวลดค่าใช้จ่าย เพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการลูกค้าในสภาวะแบบนี้ มีต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์ 4 ตัวหลักที่จะต้องพิจารณา ได้แก่ การขนส่ง การบริหารคลังสินค้า การดูแลจัดเก็บสินค้าคงคลัง และค่าใช้จ่ายด้านการบริหารจัดการงานโลจิสติกส์ จับมือเป๊ปซี่-เบียร์ช้างขนลงเรือการเลือกโหมดการขนส่งจากทาง ถนนมาใช้การขนส่งทางน้ำ เมื่อเทียบกับน้ำมันราคา 30-40 กว่าบาทต่อลิตร การขนส่งทางเรือทำให้ลดต้นทุนค่าขนส่งได้ประมาณ 20% โดยทางกรีนสปอตมีการทดลองขนส่งผ่านทางเรือมา 2 ครั้ง โดยการขนส่งชายฝั่งจากกรุงเทพฯไปโรงงานของกรีนสปอตที่จังหวัดสุราษฎร์ธานี เรือมีเครื่องยนต์ในตัวใช้เวลาเดินทาง 48 ช.ม. หรือประมาณ 2 วัน บรรทุกได้ 500 ตัน หรือประมาณ 50 พาลเลตต่อลำต่อเที่ยว แต่การขนส่งทางน้ำมีจุดอ่อน เพราะเรือไม่สามารถขนสินค้าจากต้นทางที่โรงงานลงเรือได้เลย ต้องขนสินค้าจากโรงงานขึ้นรถ จากรถยกลงเรือ และจากเรือต้องยกสินค้าขึ้นรถไปส่งยังโรงงานปลายทาง ทำให้ เสียเวลา เวลานำ (lead time) ในการขนส่งช้าเมื่อเทียบกับรถบรรทุก ดังนั้นจึงต้องเลือกสินค้าที่มีการหมุนเวียนช้า เช่น การขนส่งวัตถุดิบจากโรงงานไปส่ง ยังอีกโรงงาน หรือสินค้าสำเร็จรูปที่ส่งไปเติมในคลังสินค้า จะไม่เหมาะในการส่งให้ลูกค้าโดยตรง อย่างไรก็ตามเนื่องจากขนาดของเรือบรรทุกได้ 500 ตัน สินค้าของกรีนสปอต มีไม่มากถึง 500 พาลเลต หรือไม่ถึง 500 ตัน จึงได้ประสานความร่วมมือกับทางบริษัท เสริมสุข จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายเครื่องดื่มเป๊ปซี่ และบริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตเบียร์ช้าง เพื่อขนส่งให้เต็มลำ ในอนาคตถ้าน้ำมันขึ้นราคาเป็น 30-40 บาท มีความเป็นไปได้สูง ผู้ประกอบการหันมานิยมขนส่งชายฝั่งจากแม่น้ำเจ้าพระยาไปภาคใต้ แต่ผู้ประกอบการเดินเรือและท่าเรือต้องปรับในเรื่องมาตรฐานในการบริหารจัดการ เช่น 1)เรือต้องมีเพียงพอ 2)เรือต้องมีกำหนดระยะเวลาในการขนส่งตั้งแต่รับสินค้าไปถึงส่งมอบให้ชัดเจน โดยผู้ประกอบการสามารถวางแผน หรือร่วมกันวางแผนได้ จะได้ใช้เรือเต็มประสิทธิภาพ เช่น ปัจจุบันใช้เวลาเดินทางไปภาคใต้ 2 วัน อาจจะเหลือ 1 วันครึ่ง เป็นต้น 3)ปรับปรุงการโหลดด้วยการจัดเตรียมอุปกรณ์ยกขนให้พร้อม เพื่อจะได้รวดเร็วขึ้น และลดขั้นตอน ต้องปรับให้สามารถ ขนส่งด้วยพาลเลตได้ การนำสินค้าใส่ตู้ คอนเทนเนอร์ และลงเรือมีขั้นตอนค่าใช้จ่ายเพิ่ม และมีข้อจำกัด เพราะสินค้า ที่เป็นพาลเลตไม่สามารถใส่ตู้คอนเทนเนอร์ได้ เพราะติดไม่พอดีกับตู้ ดิ้นบรรทุกเต็มคันการบรรทุกได้เต็มคันรถสามารถประหยัดต้นทุนค่าขนส่งไปได้มาก เริ่มตั้งแต่กรณีที่โรงงานไม่มีรถบรรทุกของตัวเอง และต้องว่าจ้างผู้ประกอบการขนส่งควรจะเลือกผู้ประกอบการที่มีเครือข่าย รับจ้างขนส่งหลายบริษัท เพื่อจะได้บรรทุกเต็มคัน เพราะผู้ประกอบการรถขนส่งจะนำสินค้าของทุกบริษัทไปรวมที่ศูนย์หรือคลังสินค้า หากรถคันใดยังบรรทุกไม่เต็มจะได้นำสินค้าของอีกบริษัทมาใส่ให้เต็มในเส้นทางเดียวกัน เมื่อบรรทุกได้เต็มคัน ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ร่วมกัน สินค้าของบริษัทส่งมอบได้ตรงเวลา ในขณะที่ผู้ประกอบการรถขนส่งก็ได้บรรทุกสินค้าเต็มคัน รวมถึงกรณีการวิ่งรถเที่ยวกลับ (backhaul) ต้องมีพันธมิตร ยกตัวอย่าง โครงการของสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย และสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ทำเป็นโครงการนำร่องขึ้นมาจับคู่กลุ่มอุตสาหกรรมทำ backhaul การเปลี่ยนโครงสร้างตัวถังรถบรรทุกจากเหล็กมาเป็นอะลูมิเนียม หรือไฟเบอร์กลาส จะทำให้ น้ำหนักรวมของรถบรรทุกเบาลง เพื่อเพิ่มความสามารถในการบรรทุกได้ เพราะกฎหมายกำหนดขนาดน้ำหนักบรรทุกไว้ เช่น รถ 10 ล้อบรรทุกได้ 25 ตัน รถเซมิเทรลเลอร์ 18 ล้อได้ 45 ตัน รถ 22 ล้อบรรทุกได้ 50.5 ตัน หรือรถปิกอัพกฎหมายกำหนดบรรทุกไม่เกิน 1 ตัน เมื่อเปลี่ยนโครงตู้เป็นไฟเบอร์กลาส ทำให้มีน้ำหนักเบา สามารถเพิ่มตู้พ่วงได้อีก ตัวรถอาจจะต้องปรับเปลี่ยนให้ สามารถบรรทุกสินค้าได้หลายรูปแบบยกตัวอย่าง จากเดิมบรรทุกสินค้าเป็นรายลัง ต้องใช้แรงงานยกขึ้นลง แต่ถ้าเลือกใช้บรรทุกเป็นพาลเลต ทำให้ลดเวลายกขึ้นลง รถสามารถเพิ่มเที่ยวในการขนส่งได้มากขึ้น ประสานยี่ปั๊วสั่งซื้อ-ส่งมอบการกระจายสินค้าบริษัทที่มีคลังสินค้า และสาขาในหลายจังหวัดจะมีประสิทธิภาพในการกระจายสินค้าสูง ขณะที่บริษัทที่ไม่มีสาขา หรือ คลังสินค้าในต่างจังหวัดอย่างกรีนสปอต จะใช้วิธีการส่งให้ลูกค้าโดยตรง เป็นตัวแทน เป็นยี่ปั๊วบ้าง เพราะฉะนั้นการกระจายสินค้าต้องปรับวิธีการ ด้วยการหารือกับลูกค้าปลายทางว่า จะทำอย่างไรกรณีลูกค้าซื้อไม่เต็มคันรถโดยจะกำหนดเส้นทางและกำหนดวันส่งสินค้าแน่นอน เช่น มีลูกค้าที่จังหวัดเชียงใหม่ จะไปส่งสัปดาห์ละ 1-2 ครั้ง ในแต่ละเที่ยวจะสามารถส่งลูกค้าได้ 3-5 ราย ในเส้นทางเดียวกัน วิธีนี้ลูกค้าได้รับของตรงเวลา เช่น จะส่งทุกวันจันทร์และพฤหัสบดี ไม่ต้องสต๊อกสินค้า เงินก็ไม่จม พื้นที่ก็ไม่เปลือง ผู้รับเหมาขนส่งบรรทุกได้เต็มคัน ขณะเดียวกันลูกค้าต้องปรับวิธีการสั่งซื้อสินค้าให้เป็นวันและเวลาที่แน่นอนด้วย นอกจากนี้ลูกค้าที่เก็บสินค้าเป็นลังอาจจะเจรจาให้เปลี่ยนมาเก็บสินค้าเป็น พาลเลตจะลดแรงงานได้ ลดสินค้าคงคลังจาก 12 เหลือ 9 วันสำหรับคลังสินค้าในปี 2552 บริษัท กรีนสปอตจะนำระบบบริหารจัดการคลังสินค้า PWMS มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพในการควบคุมการกระจาย และการส่งมอบให้ลูกค้า เรื่องของความแม่นยำ ขณะเดียวกันมีนโยบายจะลดสินค้าคงคลัง เพื่อให้มีพื้นที่เพียงพอในการจัดเก็บ เพราะหากมีสินค้าคงคลังมาก ต้องขยายพื้นที่คลังสินค้าตลอด การลดสินค้าคงคลังต้องมีระบบ การวางแผนความต้องการ การติดตามการขาย จึงมีการจัดตั้งคณะทำงานที่เรียกว่า sell and operation planing-S&OP เพื่อมาประชุมหารือกันระหว่างฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย และหน่วยงานโลจิสติกส์ ฝ่ายจัดซื้อ คลังสินค้า พัสดุ เพื่อจะหารือเรื่องความต้องการของลูกค้าในแต่ละช่วงกับความสามารถในการผลิต ในการส่งมอบ ให้เกิดความสมดุล เพื่อที่จะช่วยลดระดับสินค้าคงคลังให้สม่ำเสมอ และประชุมกันทุกวันพุธ โดยตั้งเป้าลดสินค้าคงคลังจาก 12 วันให้เหลือเฉลี่ยต้องไม่เกิน 9 วัน เพราะสินค้าที่เป็น UHT ต้องมีการบ่มหมัก นอกจากนี้มีการจัดสายการขายใหม่ หลายบริษัทที่ขายสินค้าอุปโภคบริโภคได้ปรับจากการใช้รถเร่ ที่เรียกว่า cash sell คือใช้รถบรรทุก 1 คันตระเวนไป 1 เดือน ในยุคน้ำมันแพง วิธีการดังกล่าวไม่คุ้มต้นทุน จึงเปลี่ยนให้เซลส์วิ่งไปรับคำสั่งซื้ออย่างเดียว บางบริษัทใช้วิธีโทรศัพท์ไปถาม และให้ลูกค้าสั่งซื้อผ่านทางระบบอินเทอร์เน็ต ตอนนี้ต้องลดค่าใช้จ่าย เพราะสินค้าพวกนี้จะขึ้นราคาก็ลำบาก และต้องเปลี่ยนวิธีของการกระจายสินค้า แต่ต้นทุนโลจิสติกส์บ้านเรายังถือว่าสูงอยู่ ถ้าเทียบกับต่างประเทศ

นกแอร์ ปีกหัก

“นกแอร์” ปีกหัก

สุกรี แมนชัยนิมิต Positioning Magazine สิงหาคม 2551

เพียงแค่ 2 เดือน คือช่วงพฤษภาคม – มิถุนายน 2551 นกแอร์ขาดทุนไปแล้ว 104 ล้านบาท จากพิษน้ำมันที่ราคาพุ่งขึ้นมาแตะเกือบ 150 เหรียญสหรัฐ ลบกำไรและความหวังที่มีมาตลอด 3 ปี ว่า “นกแอร์” จะเป็น Fighting Brand ของการบินไทยรักษาฐานลูกค้าอีกกลุ่มนี้ในตลาดโลว์คอสต์แอร์ไลน์ แต่สภาพวันนี้ไม่ต่างอะไรกับ “นก” ที่ปีกหักไปแล้วข้างหนึ่ง ขณะที่บริษัทแม่อย่างการบินไทยในฐานะผู้ถือหุ้นใหญ่ 39% เองก็ยังแทบเอาตัวไม่รอด เวลานี้ “นกแอร์” จึงต้องบินด้วยตัวเอง ทั้งการเลือกเฉือนเนื้อเพื่อรักษาชีวิต ยกเลิกเส้นทาง ลดเที่ยวบิน การขึ้นค่าตั๋วโดยสาร โดยไม่ต้องรอว่าการบินไทยจะขึ้นค่าตั๋วไปแล้วหรือไม่ และการเตรียมที่จะซื้อประกันความเสี่ยง “น้ำมัน” (Hedge) ด้วยตัวเอง พร้อมกับถึงเวลาทบทวน Positioning อย่างชัดเจนว่าจะเป็นแอร์ไลน์แบบใด และเพื่อกลุ่มเป้าหมายใด โดย “การบินไทย” ส่งผู้บริหาร และมือการเงินอย่าง “วิชิต สุรพงษ์ชัย” ประธานกรรมการบริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ ในฐานะกรรมการการบินไทยเข้ามาดูแลบริหารจัดการ “นกแอร์” อย่างใกล้ชิด กลางเดือนกรกฎาคม 2551 “พาที สารสิน” ในฐานะซีอีโอ ให้สัมภาษณ์ POSITIONING บอกว่า ตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะพฤษภาคม-มิถุนายน เป็นช่วงที่ยากลำบากที่สุดของสายการบิน “ทุกคนมีปัญหาเหมือนกันหมด ราคาน้ำมันเป็นตัวหลักทำลายธุรกิจ” นี่คือประโยคที่ผู้บริหารแอร์ไลน์ต่างพูดซ้ำกันอย่างอัตโนมัติ “พาที” บอกว่าในฐานะผู้บริหารสายการบินวันนี้ เขาต้องเปลี่ยนแนวคิดจากเดิมอย่างสิ้นเชิง จากเดิมที่เคยคิดเส้นทางบินใหม่ หรือแง่มุมทางการตลาดใหม่ๆ มาใช้ ทุกวันนี้เขาตื่นขึ้นมาตี 3 ตี 4 เขาต้องเปิดทีวีดูช่อง CNBC เพื่อดูรายงานราคาน้ำมันเป็นสิ่งแรก “สิ่งที่เกิดขึ้นตอนนี้เป็น Drama ทำให้ต้องคิดตลอด ตื่นมาก็คิด พอดูหนังจบก็ต้องคิด” นี่คือสภาพที่เขาบอกว่ามีความ “หนักที่หัวสมอง” และไม่คาดคิดมาก่อนว่าจะเจอ แต่นี่คือ “กระบวนการที่ต้องเกิดขึ้นในชีวิตการทำงาน” สำหรับ “พาที” วันนี้ ยังพยายามให้ “นกแอร์” บินต่อ แม้ต้องถอยหลังออกมาอีกหลายก้าว เพื่อเร่งแก้ไขจุดอ่อน ด้วยความหวังว่า “แบรนด์นกแอร์” ยังอยู่พร้อมกับธุรกิจใหม่ๆ ในอนาคต เร่งสกัด “จุดอ่อน” สภาพ “นกแอร์” ที่บาดเจ็บ “พาที” สรุปว่าน้ำมันคือปัจจัยหลัก และความรู้สึกของคนที่ไม่อยากบิน จากสภาพเศรษฐกิจและการเมือง จนแต่ละเที่ยวบินมีรายได้ไม่คุ้มค่าใช้จ่าย และทำให้นกแอร์ต้องทบทวนจุดอ่อนที่ผ่านมา แล้วพบว่า การพึ่งพิงการจัดการต้นทุนเรื่องน้ำมันกับการบินไทยอาจไม่ใช่ผลดี และการอยู่ใน Positioning ที่ขึ้นราคาตั๋วไม่ได้สะดวก ทำให้มีรายได้ไม่เพียงพอ 1 .ไม่ได้ Hedge น้ำมันด้วยตัวเอง แต่พึ่งพิงกับนโยบายการ Hedge น้ำมันของการบินไทย ที่ทำเพียงประมาณ 20-30% เท่านั้น หากเทียบกับโลว์คอสต์แอร์ไลน์ที่เป็นคู่แข่งอย่างแอร์เอเชียแล้วมีการ Hedge ถึง 100% ปัญหานี้ “พาที” บอกว่าเตรียมที่จะ Hedge ด้วยตัวเอง แต่ด้วยสภาพราคาน้ำมันที่ผันผวนเช่นนี้ ยังไม่รู้ว่าจะมีสถาบันการเงินใดรับหรือไม่ 2. การขึ้นราคาตั๋วไม่ได้มาก แม้ต้นทุนน้ำมันจะสูงขึ้น จากที่เคยเป็นต้นทุนประมาณ 30% ของต้นทุนทั้งหมด ขึ้นมาเป็น 50% แม้จะเป็นจัดอยู่กลุ่มโลว์คอสต์แอร์ไลน์ แต่ด้วยการที่วาง Positioning อยู่กึ่งกลาง ระหว่างโลว์คอร์ส “ไทยแอร์เอเชีย” แต่ก็ไม่หรูเท่าสายการบินเต็มรูปแบบอย่าง “การบินไทย” นกแอร์ จึงมีบริการที่แตกต่างจากไทยแอร์เอเชีย เช่น การให้สิทธิระบุที่นั่ง การใช้อุปกรณ์ และเครื่องไม้เครื่องมือของการบินไทย ตั้งแต่เครื่องบิน จนถึงการซ่อมบำรุง การมีที่นั่ง Business Class ซึ่งแต่ละจุดเป็นต้นทุนที่มากกว่า ขณะเดียวกันหากการบินไทยยังไม่ขึ้นราคาตั๋ว “นกแอร์” ที่เคยมีราคาตั๋วถูกกว่าการบินไทย ก็ไม่สามารถขึ้นได้ เพราะหากแพงกว่า ผู้โดยสารย่อมเลือก “การบินไทย” มากกว่า และที่สำคัญการขายตั๋วล่วงหน้า 3 เดือน โดยที่ในเวลาต่อมาน้ำมันขึ้นราคา ก็เป็นภาระของสายการบิน เพราะไม่สามารถตามไปเก็บผู้โดยสารได้เมื่อถึงเวลาที่เขามาบิน ณ วันนี้ “นกแอร์” ได้ปรับค่าโดยสารขึ้นบ้างแล้ว แต่ยังคงรักษาความต่างของราคาระหว่างไทยแอร์เอเชีย และการบินไทย เฉลี่ยประมาณ 300 บาท หรือบางเส้นทางอาจพอๆ กับการบินไทยไปแล้ว โดยเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 2,500 บาทต่อเที่ยว และ 2,800-2,900 บาท แบบที่สามารถเปลี่ยนวันเดินทางได้ ทำให้ขณะนี้มีกำไรจากการขายตั๋วเฉลี่ย 250 บาทต่อที่นั่ง 3. เปิดเส้นทางบินผิดจังหวะ เส้นทางบินในประเทศอาจไม่เป็นปัญหามากนักสำหรับ “นกแอร์” แต่สำหรับเส้นทางบินระหว่างประเทศเป็นบทเรียนสำคัญทำให้รู้ว่า ถ้าผิดจังหวะ ก็เจ็บหนักแน่นอน พฤษภาคม 2550 นกแอร์เปิดบินกรุงเทพ-บังกาลอร์ อินเดีย และเดือนตุลาคม 2550 เปิดบินกรุงเทพ-ฮานอย ในขณะนี้ราคาน้ำมันเริ่มไต่ขึ้นมาใกล้ๆ 100 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรล แม้จะมีอัตราบรรทุกผู้โดยสาร Load Factor) กว่า 80% แต่ก็สู้ต้นทุนน้ำมันไม่ได้ ในที่สุด “นกแอร์” ก็ต้องพับปีกหยุดบินทั้งสองเส้นทาง พร้อมกับสิ่งที่ “พาที”รู้ว่า “ธุรกิจสายการบินนั้นจังหวะในการเปิดสำคัญ จังหวะผิด ก็เจ็บเหมือนกัน” เพราะฉะนั้นตอนนี้ถ้าใครถามเรื่องการขยายเส้นทางบิน “พาที” บอกว่า “Forget it เลย ผมบอกได้เลยว่าไม่จำเป็นต้องขยาย ถ้าเร็วเกินไปอาจมีปัญหา เพราะฉะนั้นคนที่มีเครื่องบินเยอะตอนนี้จะเสียเปรียบมากกว่าได้เปรียบ หลายคนมีมากกว่าเราเยอะ เราถือว่าได้เปรียบ เพราะเครื่องบินเราน้อยกว่า” หยุดบิน ลดเงินเดือน ขายประกัน หนทางแก้ไขสำหรับ “นกแอร์” คือการหยุดบินบางเส้นทาง และลดเที่ยวบินประมาณ 35% เลือกบินเฉพาะเส้นทางที่คุ้มทุนจริงๆ ซึ่งเป็นปลายทางจังหวัดหลักๆ เช่น เชียงใหม่ และยกเลิกเส้นทางบินต่างประเทศทั้งหมดที่เปิดไว้ 2 จุด คือ กรุงเทพ-ฮานอย และกรุงเทพ-บังกาลอร์ แต่ก็มีปัญหาเพิ่มขึ้น คือ เครื่องบินที่มีอยู่ถึง 9 ลำ แม้จอดไว้เฉยๆ ก็มีต้นทุน 9 ลำเป็นเครื่องที่เช่าจากการบินไทย 4 ลำ และเช่าจากต่างชาติ 5 ลำ เฉลี่ยค่าเช่าลำละ 4-5 ล้านบาทต่อเดือน “นกแอร์” คืนต่างชาติ 5 ลำ และเลือกเสียค่าปรับบางส่วน และเช่าของการบินไทยต่ออีก 4 ลำ โดยใช้บิน 3 ลำ อีก 1 ลำเป็นเครื่องบินสำรอง เพราะถึงอย่างไรการบินไทยก็เป็นบริษัทแม่ ที่ “นกแอร์” ยังต้องพึ่งพิงในการบำรุงรักษาอยู่ ส่วนระบบการจัดการในบริษัทที่มีพนักงานอยู่ 999 คน ถูกลดเงินเดือนบางส่วน โดยเฉพาะระดับผู้บริหารถูกลด 25% และเออรี่รีไทร์บางส่วน แต่ไม่มาก สำหรับลูกเรืออย่าง “แอร์โฮสเตส” มีประมาณ 100 คน ได้ร่วมมือกับบริษัทเมืองไทยประกันชีวิต เพื่อให้ “แอร์” ขายประกันบนเครื่องบิน เพื่อให้บริษัทประกันเป็นผู้จ่ายเงินเดือนให้ “แอร์” นี่คือสิ่งที่ “พาที” บอกว่าเป็นวิธีการรักษาบุคลากรอย่างดีที่สุด เพราะคนเหล่านี้บริษัทมีต้นทุนในการ “เทรน” และเชื่อว่าธุรกิจการบินมีวงจรทั้งฟื้นและซบเซา ขณะนี้เป็นช่วงที่ย่ำแย่ แต่เมื่อฟื้นขึ้นมาแล้วสายการบินก็มีพนักงานเหล่านี้พร้อมให้บริการทันที ความเชื่อของ “พาที” คือธุรกิจสายการบินมีอนาคตอยู่แล้ว เพราะสายการบินเป็น Commodity ชนิดหนึ่ง ตราบใดที่คนยังต้องการบินอยู่ ก็มีแอร์ไลน์มารองรับ “4 ปีที่ผ่านมาเป็น Cycle Down Turn ที่ค่อนข้างรุนแรง ดิ่งเลยทีเดียว ตอนนี้ต้องพยายามประคองให้อยู่รอด และตราบใดที่เรายังขึ้นราคาได้ก็ยังได้เรื่อยๆ” อนาคตจะเป็นอย่างไรต่อนั้น “พาที” บอกว่า ยังเชื่อว่าจะเห็น Up Turn ของสายการบิน แต่เพื่อความปลอดภัย ตอนนี้ต้องเริ่มแตกขยายไปหาธุรกิจใหม่ๆ เพื่อกระจายความเสี่ยง อย่างโรงแรมต้นทุนต่ำ แบบ Budget Hotel หรือแม้แต่ร้านอาหาร และธุรกิจอื่นๆ ที่แตกออกอย่างสุดขั้ว เพราะแนวคิดทำธุรกิจแบบ 1 egg in 1 Basket เสี่ยงเกินไป ควรมีธุรกิจที่หลากหลาย เพื่อที่ว่าธุรกิจใดอยู่ในช่วงขาลง ก็ยังมีธุรกิจอื่นที่ทดแทนได้ อย่างโมเดลของเวอร์จิ้นแอร์ไลน์ ของ “ริชาร์ด แบรนสัน” นักธุรกิจชาวอังกฤษ ที่ทำธุรกิจตั้งแต่สายการบินไปจนถึงธุรกิจเพลง และสื่อสาร สำหรับ “นกแอร์” วันนี้แม้จะเจ็บหนัก แต่ยังบินได้ “พาที” บอกว่าส่วนหนึ่งเพราะผลของการสร้างแบรนด์ ช่วงนี้ เป็น Down Trend ทำให้ลูกค้าคิดว่าจะบินหรือไม่บิน และจะเลือกบินกับใคร เป็นสิ่งที่เราทำมาทั้งหมดวันนี้ ทำให้ “นกแอร์” เป็นทางเลือกของลูกค้า โดยเฉพาะกลุ่มเอสเอ็มอี เราทำตลาดได้ดีพอสมควรใน 4 ปีที่ผ่านมา ตอนนี้หักไป ปีกหนึ่ง ยังเหลืออีกปีกหนึ่ง ถือว่าเราสร้างแบรนด์ วาง Positioning ได้ดีพอสมควรว่าเราเป็นใครทำอะไรมา คือใจของเรา มี Passion ทำให้เราสามารถยืนได้ต่อ ไม่ใช่เดินหายไป นกแอร์เป็นทีมที่ค่อนข้าง Passion พอสมควร มีบางคนรู้สึกอยู่ใน Under Pressure เหมือนกัน แต่ภาพใหญ่คือ มี Passion ตลอดเวลา การบินไทยทั้งเสริมทั้งสกัด ความง่อนแง่นของ “นกแอร์” ไม่เพียงแต่เผชิญศึกวิกฤตน้ำมันเท่นั้น แต่เพราะมีการบินไทยเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ 39% ในด้านหนึ่งคือความได้เปรียบ ที่สามารถชูจุดขายมาตรฐานการบินไทยได้ แต่อีกด้านหนึ่งคือ “นกแอร์” มาชิงส่วนแบ่งตลาดในบางเส้นทางของการบินไทย ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา “นกแอร์” ยังต้องเผชิญกับภาวะกดดันตลอดเวลาว่าการบินไทยจะยุบ “นกแอร์” หรือไม่ ในมุมของ “พาที” ซึ่งมีชื่อเป็นผู้ถือหุ้นอยู่ 5% ด้วยนั้น บอกว่า การปิดนกแอร์จะมีผลกระทบมากกว่าการไม่ปิด และจริงๆ แล้วการบินไทยถือหุ้น 39% แต่ยังมีผู้ถือหุ้นอื่นๆ อีก การปิดคงต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้ถือหุ้นอื่นด้วย แม้รัฐบาลเคยมีแผนให้การบินไทยตั้งสายการบินลูกมาแล้วครั้งหนึ่งเมื่อหลายปีก่อน แต่ไม่สำเร็จ เพราะคนการบินไทยส่วนใหญ่ไม่เห็นด้วย แต่เมื่อ “ไทยแอร์เอเชีย” เริ่มบิน ผู้โดยสารเลือกไปโลว์คอสต์แอร์ไลน์มากขึ้น ทำให้ “นกแอร์” เกิดขึ้นเป็น Fighting Brand ให้การบินไทย สำหรับวันนี้ เมื่อบัญชีของการบินไทยปรากฏว่า มีผลขาดทุนประมาณ 200 ล้านบาท จากการถือหุ้นในนกแอร์ ยิ่งทำให้อนาคตของ “นกแอร์” ไม่มั่นคงมากยิ่งขึ้น รายชื่อผู้ถือหุ้นนกแอร์ รายชื่อผู้ถือหุ้น สัดส่วนการถือหุ้น การบินไทย จำกัด (มหาชน) 39% กองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ 10% ทิพยประกันภัย จำกัด (มหาชน) 10% ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) 10% ทุนลดาวัลย์ จำกัด 6% กองทุนเปิด ไทยทวีทุน 5% คิง เพาเวอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด 5% นาย พาที สารสิน 5% นาย ศุภพงษ์ อัศวินวิจิตร 5% หลักทรัพย์ ไทยพาณิชย์ จำกัด 5% รวม 100% เส้นทางบินปัจจุบัน “นกแอร์” (จุดบินปลายทางที่เลิกบินคือ ภูเก็ต สุราษฎร์ธานี เชียงราย อุบลราชธานี กระบี่ เส้นทางต่างประเทศ บังกาลอร์ และฮานอย) กรุงเทพ-เชียงใหม่ กรุงเทพ-อุดรธานี กรุงเทพ-นครราชสีมา กรุงเทพ-ตรัง กรุงเทพ-หาดใหญ่ Timeline นกแอร์ ปี 2547 กุมภาพันธ์ -ก่อตั้งสายการบิน “นกแอร์” ภายใต้บริษัท สกายเอเชีย จำกัด (Sky Asia Ltd.) มีนาคม -ทำแคมเปญที่ดึงความสนใจ เป็น “เรียลลิตี้โชว์ นกฮันท์” คัดเลือกแอร์โฮสเตส กรกฎาคม -สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดา สยามบรมราชกุมารี ทรงเสด็จเป็นองค์ประธานในพิธีเปิดสายการบิน นกแอร์อย่างเป็นทางการ -เปิดบินเส้นทางกรุงเทพ-เชียงใหม่ และกรุงเทพ-อุดรธานี ปี 2548 เมษายน -สายการบินต้นทุนต่ำประกาศเรื่องค่าธรรมเนียมน้ำมันในอัตรา 200 บาท และอัตรา 400 บาท (ขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์ ของแต่ละจุดหมายปลายทาง) ธันวาคม -ลดค่าธรรมเนียมน้ำมัน เป็นสายการบินแรกของโลก จากราคา 300 บาท ต่อที่นั่ง เหลือเพียง 200 บาท ต่อที่นั่ง (ราคานี้ยังไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม) ปี 2549 มกราคม -เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็นบริษัทสายการบินนกแอร์ จำกัด เมษายน -นกแอร์ เพิ่มค่าธรรมเนียมน้ำมันจาก ราคา 200 บาท ต่อที่นั่ง ขึ้นเป็น 300 บาท ต่อที่นั่ง -ทำเอ็มวีโปรโมต โดยมีผู้บริหารแสดง ร้อง เล่นเต้นเองชุด “ไปทะเลกันดีกว่า” ปี 2550 -พฤษภาคม เปิดเส้นทางกรุงเทพ-บังกาลอร์ อินเดีย -กรกฎาคม นกแอร์ฉลองครบรอบ 3 ปี ด้วยโปรโมชั่น “3 ขวบ 3 บาท” จำนวน 33,000 ที่นั่ง -ตุลาคม เปิดเส้นทางบินกรุงเทพ-ฮานอย ปี 2551 พฤษภาคม-มิถุนายน -วิกฤตน้ำมันทำให้ขาดทุนภายใน 2 เดือนถึง 104 ล้านบาท -เริ่มยกเลิกเส้นทางบิน ลดเที่ยวบิน และลดเงินเดือนพนักงาน

ตรวจชีพจร ปีที่ 11 “บ้านใร่กาแฟ” วันนี้ยังสบายดีไหมจ๊ะ ?

ตรวจชีพจร ปีที่ 11 “บ้านใร่กาแฟ” วันนี้ยังสบายดีไหมจ๊ะ ?
โดย ผู้จัดการออนไลน์
5 กันยายน 2551 09:26 น.

ทุกวันนี้ "บ้านใร่กาแฟ" ได้ขยับเข้าสู่ยุคใช้ศักยภาพการสร้างตรา เดินหน้ารักษา-พัฒนาธุรกิจในปีที่ 11 ด้วยระบบและความเชื่อเรื่องคน ขณะที่ "สายชล เพยาว์น้อย" ผู้บุกเบิกธุรกิจขยับสู่โมเดลใหม่ ขยายผล "สวนแห่งการดื่มกาแฟ" บนถนนสายหลักข้ามเมือง รับมือความไม่แน่นอนในปั๊มน้ำมัน ส่วน "อัศวิน ไขรัศมี" ก้าวสู่บทบาทผู้นำ มุ่งมั่นสืบทอดเป้าหมายสร้างธุรกิจไทยให้ก้องโลก ถึงจะไม่รับตำแหน่งผู้นำในการบริหารแล้ว แต่ "สายชล เพยาว์น้อย" ยังคงรับบทบาทที่ปรึกษาและบรรยายเรื่องราวเกี่ยวกับบ้านใร่ฯ เป็นหลัก รวมทั้ง การเป็นผู้สื่อสารแนวทางของบ้านใร่ฯ ผู้บุกเบิกธุรกิจรายนี้ จึงยังคงเคียงข้างไปกับธุรกิจที่เขาริเริ่มขึ้นและสร้างมาจนถึงปัจจุบันเข้าสู่ปีที่ 11 แล้ว แม้ว่าบ้านใร่กาแฟจะสามารถจัดการกับการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อธุรกิจเมื่อปั๊มน้ำมันเจ็ทขายกิจการไปอยู่ในมือของปตท. ด้วยการได้ต่อสัญญาการเช่าพื้นที่ต่อไป แต่การรับมือกับความไม่แน่นอนปรากฎเป็นรูปธรรมชัดยิ่งขึ้นเมื่อต้นเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา ด้วยการเปิดบริการในรูปแบบใหม่ขึ้นริมถนนมิตรภาพ ที่อำเภอเฉลิมพระเกียรติ จังหวัดสระบุรี และกำลังตระเตรียมพื้นที่อีกหลายแห่งไว้รองรับการขยายร้านรูปแบบใหม่ ๐ "สายชล" ชูต้นแบบ สร้าง"คน" สร้าง"แบรนด์"

สายชล เพยาว์น้อย ผู้บุกเบิกก่อร่างสร้าง "บ้านใร่กาแฟ"
สายชล เพยาว์น้อย ผู้ก่อตั้งบ้านใร่กาแฟ เล่าให้ฟังว่า ได้นำแนวคิด“สวนแห่งการดื่มกาแฟ” ซึ่งเกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์แบบไปแล้วที่สาขาเอกมัย มาพัฒนาเป็นรูปแบบร้านใหม่ที่รวมเอากาแฟ (บ้านใร่กาแฟ) ซึ่งมีลูกค้าประจำและรสชาติที่เป็นเอกลักษณ์ชัดเจนอยู่แล้ว กับอาหาร(บ้านใร่ใบกะเพรา) ซึ่งเป็นการนำเสนออาหาร 2 แบบที่เรียกว่าแบบไทยหละเป็นอาหารที่คุ้นเคยทั่วไป เช่น ต้มยำ ทอดมัน กับแบบไทยถิ่นเป็นอาหารไทยยวนกับลาวเวียง เพื่อสร้างเอกลักษณ์และเน้นความเป็นไทย รวมทั้ง มีการจัดพื้นที่ขายสินค้าของฝาก ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์จากโอทอปและผู้ประกอบการทั่วไป รวมกับองค์ประกอบที่เป็นเอกลักษณ์คือลานดินแดง กำแพงอิฐ ลานเบียร์ การปลูกข้าว และสัญลักษณ์บ้านใร่ฯ 10 ปี บนพื้นที่ 2 ไร่ การเลือกทำเลริมถนนสายหลักของจังหวัด มีการจราจรหนาแน่น และมีการก่อสร้างก่อนแล้ว เพราะต้องการให้เงินลงทุนไม่สูงโดยอยู่ที่ประมาณ 1-3 ล้านบาท และใช้เวลาสร้างได้เร็วเพราะไม่ต้องขออนุญาตงานระบบต่างๆ เช่น น้ำประปา ไฟฟ้า ซึ่งสาขาที่มีแผนจะเปิดต่อไปในเดือนตุลาคมปี2551 นี้อยู่ที่ทางขึ้นเขาใหญ่ จากนั้นในปี 2552 จะเปิดที่ลำลูกกา ฉะเชิงเทรา เพชรบุรี และบางนา-ตราด เขามองว่า ในภาพรวมการสร้างแบรนด์บ้านใร่ฯ ปัจจุบันอยู่ในยุคที่ 4 ของการพัฒนาซึ่งเรียกว่า “ยุคใช้ศักยภาพการสร้างตรา” สามารถพัฒนาได้แข็งแรงในระดับหนึ่ง ซึ่งสินค้าหลัก คือกาแฟแข็งแรงแล้ว มีฐานลูกค้าประจำ ส่วนบ้านใร่ใบกะเพรา เชื่อว่าจะเดินซ้ำรอยบ้านใร่กาแฟ จากที่ทำมาตั้งแต่ปี 2548 วันนี้กำลังปรับความคงที่ภายใน 4 เดือนจะสมบูรณ์ นอกจากนี้ ที่ผ่านมายังขยายไปทำกาแฟสำเร็จรูปและโรงแรมวิถีชาวบ้าน แต่ยังไม่สำเร็จตามเป้าหมาย ในส่วนการช่วยเหลือผู้ประกอบการรายย่อยๆ ที่ผ่านมาพบว่า คนจนก็เห็นแก่ตัวและเอาเปรียบเหมือนกัน ไม่คิดเสียสละ ทำให้ต้องปรับแนวทางการจัดการใหม่แทนที่จะให้มาวางขายได้ กลายเป็นใช้วิธีการเก็บค่าฝากขาย 25-30% แล้วนำไปเข้าโครงการช่วยเหลือสังคม ซึ่งทำไปแล้วกว่า 600 เรื่องหรือประมาณ 4 ล้านบาท แต่สินค้าจากชาวบ้านบางรายต้องซื้อเงินสดเพราะชาวบ้านไม่มีเงินทุนหมุนเวียน สำหรับเป้าหมายที่วางไว้จากนี้คือ ต้องการการยอมรับในเรื่องแนวความคิดและตรายี่ห้อมากขึ้น ซึ่งวันนี้มองว่าประสบความสำเร็จไปแล้วในยุคของการสร้างในช่วง 10 ปีแรก เพราะมีคนนำแนวคิดไปใช้ได้จริง และด้วยความเป็นคนซื่อสัตย์จริงใจกับคนอย่างมากและเป็นรูปธรรม เช่น ให้เงินเดือนสูง มีวิธีการวัดผลงานอย่างละเอียดเป็นระบบ แต่จากนี้ไปเป็นบทบาทหน้าที่ของผู้นำคนใหม่ต้องไปให้ถึงเป้าหมาย "ผมเชื่อเรื่องคน ชอบสร้างคน จัดการเรื่องคน กำแพงอิฐแดงที่ร้านมีพนักงานออฟฟิศมาช่วยกันก่อเพราะเป็นส่วนหนึ่งของโรงเรียนบ้านใร่ภาคสนามให้ฝึกหลายเรื่อง เราไม่เคยมีรั้วเพราะถึงจะมีรั้วก็ต้องมีรปภ. เราสร้างรปภ.เอง เราเปิด 24 ชั่วโมง สุดท้ายรปภ.ขายของได้ด้วย เพราะคนมีอย่างน้อย 1 ศักยภาพ และเพิ่มได้อีก ถ้ารักลูกน้องอย่าใช้ค่าแรงขั้นต่ำ แต่ต้องให้ตามความสามารถ เพราะเงินเป็นเรื่องพื้นฐาน ต้องไม่ลืมเรื่องเงินเดือนต้องให้อยู่ได้แบบค่าเฉลี่ยขั้นกลาง ส่วนผู้บริหารให้สูงอยู่แล้ว แต่ไม่มีการซื้อตัว เรายกย่องคนดี สร้างด้วยระบบความดีทำให้เราแข็งแรงมาก" เป้าหมายต้องการสอนให้คนขายกาแฟ สร้างระบบธุรกิจทุนพอเพียง ซึ่งเป็นการเฉลี่ยกัน เมื่อกระทบจะกระทบทั้งระบบเพราะเป็นวิถีการดำรงอยู่ แต่ระบบทุนนิยมต้องการกำไรสูงสุด เมื่อกระทบจะกระทบตัวทุนคือคนที่ลงทุน ส่วนพนักงานกระทบไปตามค่าเฉลี่ย "แนวทางของเราคือไม่จำเป็นต้องยึดหลักต้นทุนต่ำ แต่ถ้าทุนชนทุน เช่น แก้วน้ำที่ซื้อจากบริษัทจะต่อราคาสุดๆ เพราะถือว่ากระทบกับนายทุนคนเดียว แต่ห้ามต่อรองเพื่อให้ต้นทุนต่ำเมื่อกระทบกับคนส่วนใหญ่ เช่น กดราคาซื้อจากชาวบ้าน แต่คุณภาพต้องเป็นไปตามเกณฑ์ มีการอบรม มีชาวบ้านที่เป็นหน้าเป็นตาของเรามาก เช่น กลุ่มเกษตรกรไทยใจดีชุมพร-ทุ่งคา ขายกาแฟมา 6 ปี กลุ่มเกษตรกรไทยใจดีบุรีรัมย์-ลำปายมาด ขายใบหม่อนมา 8 ปี มีโครงการออกแบบไร่นา ครั้งที่ 52 แล้ว เป็นการจ้างผลิตด้วยวิธีของเรา" ในเรื่องของการแข่งขัน มองเป็น 2 ทางคือ เป็นคู่แข่งและเป็นการช่วยสร้างตลาด สำหรับการแข่งขันมองในรายละเอียด เช่น การส่งเสริมการขาย ถ้าทัศนะลบจะเฉือนราคาแข่งกัน แต่ภาพใหญ่เป็นการแข่งขันในทัศนะบวกช่วยสร้างตลาด เช่น ในปั๊มที่อยู่มีหลายยี่ห้อ แต่ละคนตั้งราคาขายต่างกันจับลูกค้าหลักต่างกัน ส่วนการที่จะได้ต่อสัญญาพื้นที่ขายในปั๊มปตท.ซึ่งจะครบกำหนดกลางปี 2552 อีกหรือไม่ ด้วยความเชื่อมั่นในความดีที่ทำและการปรับตัวตามสถานการณ์ เชื่อว่าจะทำให้มีทางออกที่ดี สำหรับข้อแนะนำผู้ประกอบการรุ่นใหม่ ต้องมองเป้าหมายให้เห็นตั้งแต่แรก ซึ่งเมื่อเห็นแล้วจะทำให้คิดสร้างเครื่องมือหรือวิธีการไปได้เอง โดยการวางเป้าหมายใหญ่ไว้ แล้วมีเป้าหมายย่อยช่วยให้ค่อยๆ สร้างความสำเร็จให้เกิดขึ้นได้ "ผมไม่ได้อยู่ตรงกลาง ผมเลือกข้างเกือบขวาและเกือบซ้าย เพื่อจะลากสิ่งอื่นๆ ถ้าเป็นองค์กรก็คือลากลูกน้อง ถ้าผมขึ้นถึงยอดเสา ไม่ใช่ว่าลูกน้องจะขึ้นมาถึงด้วย แต่ถ้าผมขึ้นถึงแค่กลางเสา ลูกน้องไม่มีทางขึ้นถึงกลางเสา" สายชล ทิ้งท้ายถึงแนวคิดของการไปสู่เป้าหมาย ๐ จับชีพจรผู้นำคนใหม่ เดินหน้า "รักษา-พัฒนา" อัศวินไขรัศมี ได้รับเลือกเป็นประธานบริหาร บริษัท ออกแบบไร่นา จำกัด ซึ่งมีวาระครั้งละ 6 เดือนมาหลายสมัย รวมถึงในตอนนี้ เป็นคนหนึ่งที่ร่วมสืบทอดแนวความคิดและสร้างธุรกิจบ้านใร่ฯ มาถึง 9 ปี ตั้งแต่การเป็นพนักงานขายแบบพาร์ทไทม์ในช่วงที่เป็นนักศึกษา จนเข้ามาเป็นพนักงานประจำ และเติบโตเรื่อยมา

อัศวิน ไขรัศมี (ซ้าย) ผู้บริหารคนปัจจุบัน ที่มารับบทบาทบริหารแทนสายชล
สำหรับผลงานที่ผ่านมาได้รับการยอมรับ 2 เรื่อง คือ 1.การวางระบบภายใน เช่น การสร้างความสมดุล การตรวจจับทุจริต และ2.การขยายธุรกิจ ในรูปแบบใหม่ เช่น สาขาเอกมัย แฟรนไชส์ ทั้งเรื่องการเจรจาธุรกิจ รวมถึงการขยายสู่ต่างประเทศ เพราะความถนัดอยู่ที่การวางระบบและบริหารจัดการงานประจำในธุรกิจให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยวางเป้าหมายว่าธุรกิจที่ดำเนินไปต้องมีอัตราการเติบโต อย่างไรก็ตาม ที่ผ่านมาจะปรึกษาหารือและถูกมอบหมายให้เป็นผู้ปฏิบัติในฐานะของผู้จัดการที่ดูแลหน่วยงานนั้นๆ แต่ปัจจุบันนอกจากจะดูแลแล้วยังสามารถเป็นผู้กำหนดนโยบายซึ่งโดยบทบาทสามารถเชิญผู้รู้มาร่วมปรึกษาเพื่อกำหนดความชัดเจนและกรอบเวลาการทำงาน รวมทั้งการติดตามอย่างเป็นรูปธรรมทำให้รู้สึกสนุกมากขึ้น "แม้ว่าจะมีบทบาทเป็นประธาน แต่ทิศทางธุรกิจนั้นยังเป็นการมองร่วมกันของทั้งองค์การว่าธุรกิจนี้จะไม่มีวันตาย สามารถเติบโตได้ถึงหลักพันล้านและเข้าตลาดหลักทรัพย์ มีความมั่นคงสูงเทียบเท่าราชการ เช่น เบิกค่าเลี้ยงดูลูก ค่ารักษาพยาบาล และมีความคิดจะจัดตั้งมูลนิธิและโรงพยาบาล เพื่อเป็นกลไกรองรับสวัสดิการให้กับพนักงาน เราคิดใหญ่อย่างนี้มานานแล้ว ปัจจุบันหลายอย่างเริ่มเป็นรูปธรรม เช่น การจัดตั้งมูลนิธิคาดว่าจะเสร็จในปีนี้ การขยายธุรกิจไปต่างประเทศมีการเจรจาอยู่เป็นระยะ ล่าสุดคือกาตาร์" แนวทางการทำงานของบ้านใร่ฯ ในบทบาทผู้นำไม่ได้มีอำนาจตัดสินใจเบ็ดเสร็จเด็ดขาด แต่เป็นการนำพาทีมบริหารอีก 11 คนที่ดูแลสายงานต่างๆ ให้ทำงานร่วมกันไปได้ทั้งคณะ ซึ่งมีระบบการทำงานแบบปรึกษาหารือและตัดสินใจร่วมกันเป็นทีม ใช้ชื่อเรียกว่าสภาบริหารควบคุมนโยบาย ซึ่งมีการประชุมกันทุก 2 สัปดาห์ เขามองว่า การขึ้นมาอยู่ในฐานะผู้นำมองภาพกว้างของภาระหน้าที่ว่ามี 2 ส่วนหลักๆ คือสิ่งที่ต้องรักษาไว้ในดีกับสิ่งที่ต้องพัฒนา ซึ่งในช่วงที่ผ่านมามีหลายอย่างที่ได้ทำให้บรรลุผลไปแล้วร่วมกับทีมผู้บริหาร อย่างไรก็ตาม แผนการบริหารงานต่อไปจะต้องสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันกับวิสัยทัศน์ขององค์การคือสร้างธุรกิจไทยให้ก้องโลก ๐ บริหารเข้มข้น 3 เป้าหมาย "งาน-คน-สังคม" สิ่งที่ต้องรักษาไว้ให้ดีกับงานพัฒนา แบ่งเป็น 3 ส่วนคือ "งาน คน และสังคม" กล่าวคือ "งาน" มีเรื่องใหญ่ๆ คือ นวัตกรรมความคิดสวนแห่งการดื่มกาแฟ ซึ่งทำได้สำเร็จแล้วที่เอกมัยและเพิ่งจะเปิดใหม่ที่สระบุรี ส่วนแฟรนไชส์ในปัจจุบันมี "ไทยชง" ซึ่งชงด้วยถุงผ้ากาแฟโบราณ มี 180 แห่ง กับ "คอฟฟี่เอฟ" 22 แห่ง ซึ่งเป็นกาแฟสดชงเสมือนบ้านใร่กาแฟด้วยเครื่องและเทคนิควิธีการ แต่การเบลนด์และเกรดกาแฟต่างกัน เพื่อให้ใช้เงินทุนไม่มาก ขณะที่ "บ้านใร่กาแฟ" 76 สาขา พร้อมเปิดขายแฟรนไชส์แล้วและมีผู้สนใจมาเจรจาอยู่ สำหรับ "กาแฟสำเร็จรูป" ตรากลับบอรกและตราตรีดี ซึ่งเคยจัดจำหน่ายเองมาประมาณ 2 ปีแล้วแต่ไม่ประสบความสำเร็จ สามารถวางขายได้ไม่กี่แห่ง เช่น แฟมิลี่มาร์ท 108 ช้อป ร้านค้าชุมชนในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ไม่ได้ไปทั่วประเทศ ทำให้ต้องหาตัวแทนจำหน่ายที่มีความชำนาญ ซึ่งขณะนี้อยู่ระหว่างการแต่งตั้งบริษัท มาร์กิ้นอินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ซึ่งจำหน่ายกาแฟอีโคมิคและมีฐานลูกค้าที่แข็งแกร่งใน 3 จังหวัดชายแดนใต้ การที่ตัดสินใจเลือกเพราะมีผู้บริหารที่เคยสร้างความสำเร็จให้กับกาแฟซุปเปอร์มาแล้ว ส่วนการพัฒนางานระบบเดิมที่ทำอยู่ให้เป็นระเบียบเรียบร้อยและได้ประโยชน์สูงสุด เช่น งานบัญชี คลังสินค้า จัดส่งจัดซื้อ เริ่มจากคนมีการลงบัญชีที่ถูกต้องไม่ซ้ำซ้อน เกิดความรวดเร็วและแม่นยำ และสอดคล้องไปกับการขยายตัวของธุรกิจ เพราะเห็นว่าหลายบริษัทนั้นระบบการจัดการ back office มีปัญหาส่งผลต่อการขยายตัว จึงมีการแต่งตั้งผู้ช่วยประธานแต่ละสำนัก และผู้จัดการที่ต้องติดตามดูแลคดีความเก่าๆ มีการตั้งที่ปรึกษาคดีความ เพราะมีการทุจริตเกิดขึ้นสร้างความเสียหายมากมีการโกงถึงหลักล้านบาท เพราะเป็นธุรกิจเงินสด และพนักงานขายเป็นคนถือเงิน งานที่ทำเป็นการอุดรูรั่ว บริหารเงินสด บริหารต้นทุน ทำให้หลายอย่างได้ประสิทธิภาพมากขึ้น

ร้านบ้านใร่ ที่เอกมัย
การแก้ปัญหาอีกเรื่องที่เป็นหน้าเป็นตาของบ้านใร่ฯ เพราะมีปัญหามาจากการร้องเรียนของลูกค้าหนาหูขึ้นเรื่อยๆ ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ส่วนใหญ่เป็นเรื่องการบริการ เช่น สีหน้า การคุยโทรศัพท์ระหว่างทำงาน ทำสิ่งที่เกินความคาดหวังของลูกค้าทำโครงการบ้านใร่ใจดี สู่ปีที่11 เมื่อเดือนตุลาคม 2550 คือสัมผัสแรกของลูกค้าใหม่ ด้วยการปรับปรุงร้านใหม่และการบริการครั้งใหญ่ เช่น ทาสีร้าน ป้ายเมนู เสื้อใหม่ เปลี่ยนคำทักทายเป็น "บ้านใร่ใจดีสวัสดีจ๊ะ" "บ้านใร่ใจดีขอบคุณจ๊ะ" จากเดิมที่ใช้ "บ้านใร่กาแฟสวัสดีจ๊ะ" ในช่วงปีใหม่มีของแจก เช่น ขนม มีสินค้า 10 ปี เช่น กระเจี๊ยบ 10 ปี กาแฟทุ่งคาชุมพรและกาแฟท่าเสด็จ 120 บาท อย่างละ 5 พันกระป๋อง สินค้าที่ระลึก เช่น หมวก แก้ว เสื้อ ถ้าใครทำได้ตามเกณฑ์ใจดี “4 ซ. สะอาดซะ สะดวกซะ สะสางซะ สร้างนิสัยซะ ตามระบบ ยิ้มครบตามโอกาส ตัดขาดโทรศัพท์ ชงเย็นร้อนต้อนรับซะ ตามอัตรา”จะมีค่าใจดีชั่วโมงละ 2 บาท หรือเดือนละ 400 บาท นอกจากนี้ ยังมี “ค่าความมั่นคง”หรือค่าตอบแทนที่ปรับใหม่เพิ่มขึ้นจากชั่วโมงละ 26 บาท เป็น 28 บาท ทำให้ในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาบ้านใร่ฯ มียอดขายเติบโต 5% เท่ากับปีก่อน ทั้งที่ภาพรวมเศรษฐกิจไม่ค่อยดี และเชื่อว่าจะได้ผลพวงที่ต่อเนื่องสามารถสร้างมาตรฐานและคุณภาพการบริการที่ดี "การได้เพิ่มเงินเดือนทำให้เรารู้สึกกระตือรือร้นทันที เรากำลังบอกว่าความรักองค์การสิ่งที่ทุ่มเทให้ แต่ปากท้องต้องอิ่มด้วย ทำให้ทุกอย่างสัมพันธ์กัน ต่อเนื่องไปถึงการสร้างแบรนด์ลอยัลตี้กับลูกค้า ในโอกาสครบ 10 ปีด้วยการประชาสัมพันธ์เพราะไม่มีงบโฆษณา" นอกจากนี้ ยังมีการเพิ่มวันหยุด เช่น วันรวมดวงใจชาวบ้านใร่กาแฟหรือวันเกิดคุณสายชลหรือผู้ก่อตั้งธุรกิจ ตามหลักการของที่นี่ยกย่องผู้มีพระคุณ เพราะ วันผู้มีพระคุณให้เลือกหยุด 2 วัน วันเกิดยังให้หยุดเพื่อให้นึกถึงคุณค่าของตัวเอง และวันอื่นๆ รวม 9 วัน นอกจากวันนักขัตฤกษ์ตามปฏิทิน และถ้ามีวันที่คาบเกี่ยวเราประกาศหยุดต่อเนื่อง เช่น วันแม่ปีนี้ เป็นวันอังคารเราให้หยุดวันจันทร์ด้วยเพราะคนส่วนใหญ่เขียนใบลาซึ่งไม่เป็นจริง "คนสำนักงานได้หยุด คนยืนขายได้คูณสอง เป็นต้นทุนทำให้ต้องบริหารให้ได้ เช่น ซัปพลายเออร์มีการต่อรอง เพราะเราไม่เชื่อเรื่องค่าแรงขั้นต่ำ ต้นทุนต่ำ แต่เราออกแบบใหม่ เพราะเราไม่ต้องกำไรสูงสุด แต่กำไรสุทธิบวกความสุขสุทธิ" "เชื่อเรื่องคนทำที่คน เชื่อเรื่องเครื่องจักรทำที่เครื่องจักร ร้านกาแฟทั่วไปซื้อเครื่อง 1-2 แสนบาท แต่เราใช้เครื่องแบบครัวเรือนราคา 1.8 หมื่นบาท ชงวันละ 200-300 แก้ว เพราะเชื่อว่าคนคือหัวใจของความสำเร็จ พัฒนาคนดูแลคน ทำให้เรามีรายได้เดือนละ 12 ล้านบาท เราแพงเรื่องต้นทุนคน แต่ถูกเรื่องต้นทุนการจัดการ นอกจากเครื่องไม่ได้ใช้ของแพง การสั่งของให้พอดีครั้งละ 15 วัน และเพื่อคุมคุณภาพสินค้าซึ่งชัดเจนมาก กาแฟสดของที่นี่สดจริงๆ เช่น กาแฟราคา 80 บาทเป็นกาแฟที่คั่วไม่เกิน 25 วัน ถ้าเกินอยู่ที่ราคา 50-60 บาท เกินกว่านี้ทำปุ๋ยโรยต้นไม้ ในหลายๆ หมวดบริหารด้วยหลักการอย่างนี้"

ส่วนสินค้าใหม่มีการทดลองกาแฟปั่นเพื่อขยายตลาดกลุ่มลูกค้าใหม่ เช่น วัยรุ่น แต่ผลตอบรับยังไม่ดีเท่าที่ควรใน 9 สาขาที่เริ่มทำเมื่อประมาณ 3 เดือนก่อน ต้องรอการวัดผล จากโจทย์ที่ผ่านมาและเชื่อว่าเส้นทางที่ทำถูกต้อง คือเชื่อเรื่องของหวานไทยคือหวาน กับหวานมัน ไม่ทำกาแฟอย่างที่คนทั่วไปทำคือคาปูชิโน่ ลาเต้มีลูกค้าส่วนใหญ่อายุ 35 ปี เป็นผู้ชายมากกว่าผู้หญิง ตอนนี้ขยายไปที่กลุ่มนักศึกษามากขึ้น ๐ จุดแข็ง :ระบบชัดเจน ยุติธรรม วัดผลได้ ในส่วนของ "คน" สิ่งที่สานต่อมี "ระบบองค์การ" 3 เรื่อง ที่สร้างหลักเกณฑ์และทำเป็นตำราไว้อย่างละเอียดชัดเจนเพื่อให้ปฏิบัติและวัดผลได้จริง คือ1.ระบบคุณภาพ คือเรื่องคุณภาพด้านข้อมูล คือข้อมูลพื้นฐาน ต้องรู้เกี่ยวกับประวัติบ้านใร่ฯ การเกิดสาขา ซึ่งมีการสอบวัดผล กับข้อมูลเฉพาะช่วงเวลา เช่น แผนธุรกิจซึ่งมีการถ่ายทอดเป็นทอดๆ เรื่องคุณภาพทางใจ ด้วยการมีหัวข้อคำถาม เช่น คุณเคยไปงานวัดเกิดเพื่อนหรือไม่ หรือคุณเคยอิจฉาริษยาเพื่อนหรือไม่ สุดท้ายพนักงานจะรู้ว่าเราอยากให้เขาเป็นอย่างไร เรื่องคุณภาพทางกาย เช่น การแต่งกาย มารยาทต่างๆ และเรื่องคุณภาพด้านสภาพแวดล้อม เช่น กระจกร้านใสหรือไม่ 2.ระบบความดี คือดีด้านงาน เช่น ความอุตสาหะ การเรียนรู้ ฯลฯ มีการประเมินผลทั้ง 3 ระดับจากน้อง เพื่อน และพี่ ในสายงานบังคับบัญชา แล้วนำมาชั่งน้ำหนัก ดีด้านคน เช่น กตัญญูต่อผู้มีพระคุณหรือไม่ และความดีด้านสังคม เช่น มีความยุติธรรมหรือไม่ และ3.ระบบชั้นระดับ เช่น ระดับประธานบริหาร มีชั้นระดับอยู่ที่ 76.5 คือ 76,500 บาท โดยในนี้มีการนับชั้นตามค่าต่างๆ คือค่าคนดี ค่าหน้าที่ดี ค่ามาตรฐานบ้านใร่ ค่ามืออาชีพ ค่าทักษะ ค่าคนต้นแบบ "หมายความว่า ถ้าวันหนึ่งผมไม่ได้เป็นประธาน ซึ่งมีค่าความเป็นประธานอยู่ที่ 30 ชั้น คือ 3 หมื่นบาท เงินเดือนผมจะถูกลดโดยอัตโนมัติ เมื่อไม่ได้อยู่ในตำแหน่ง เป็นวิธีที่ยุติธรรมกับทุกฝ่าย หรือค่าคนต้นแบบ ซึ่งมีรายละเอียดของการวัด เช่น ไม่เสพสิ่งเสพติด บุคลิกภาพ การรักษามาตรฐานบ้านใร่ฯ มีการตรวจละเอียดทุก 6 เดือน" ส่วนเงินเดือนจะเพิ่มได้มี 3 กรณี คือ กรณีองค์การเติบโตหรือไม่เติบโต กรณีประกาศให้เพิ่มหรือลดเฉพาะองค์กร (เล็กกว่าองค์การ) จะมีการประกาศให้เพิ่มหรือลดทั้งองค์การเป็นอัตราส่วนเปอร์เซ็นเท่ากันทุกคน และกรณีเพิ่มหรือลดเฉพาะบุคคล ที่ผ่านมานำเงินมาจากกรรมการ แต่ต่อไปถ้าจะเพิ่มให้ใครต้องลดจากอีกคน จะไม่สามารถเพิ่มจากกรรมการหรือผู้ถือหุ้นได้อีก เพราะทุกหน่วยงานมีคนที่ทำงานได้ดีที่สุดและมีคนทำงานดีน้อยที่สุด คนที่ดีน้อยถูกเสนอลดได้ และรายได้บริษัทเติบโตตามไม่ทัน เดิมเคยตั้งเป้าว่าอัตราเงินเดือนจะอยู่ที่ 15% แต่ปัจจุบันขึ้นไปเป็น 32% ของรายได้

สำหรับโรงเรียนบ้านใร่วิทยา ไม่เห็นอะไรมีแค่หน้าร้านโชว์รูม ตอนนี้รวมศูนย์อยู่ที่สระบุรีเป็นสถาบันสร้างคนบ้านใร่วิทยา เห็นทุกอย่าง คือ โรงคั่ว ร้านกาแฟหลังแรก พิพิธภัณฑ์การเกิดตำนาน ดูตั้งแต่กระบวนการผลิตพูดกับลูกค้าได้เห็นฉากๆ เหมือนลูกค้าได้เห็นไปด้วย หลักสูตรจาก 7 วัน เพิ่มเป็น 16 วัน มีรายได้วันละ 150 บาทกินอยู่ฟรี จบแล้วจึงจะยืนขายคนเดียวได้ และมีค่าชั่วโมงเริ่มต้นที่ 28 บาท เพื่อให้เกิดความแม่นยำในหลายๆ เรื่องที่ต้องรู้ "ช่วง 3 เดือนออกไปเกือบ 20 คน แปลว่าทั้งที่เราฝึกให้เป็นคนดีแต่ไม่พอ การตรวจสอบการทุจริต ต้องให้เห็นว่าระบบมีจริงเห็นผลจริง ถึงจะมีคอมพิวเตอร์ออนไลน์ที่ดีแล้ว แต่ธุรกิจเงินสดต้องใกล้ชิดป้องกันการรั่วไหล คนทำไม่ดีจะรู้สึกกลัวผิดบาป เราส่ง sms ทุกคนรู้กันหมด แต่เรามีทั้งหมด 320 คน ยังมีคนดีอีกมาก" และสุดท้ายในด้าน “สังคม” เช่น โครงการออกแบบไร่นาประเทศไทยหรือสวนเกษตรสาธิตนั่นเอง ปัจจุบันเป็นโครงการที่ 52 ปลูกทานตะวัน ปลูกข้าว อนุรักษ์พันธุ์ข้าว ในแต่ละพื้นที่อยู่อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้คนเรียนรู้ ได้กิน และพัฒนาสายพันธุ์ เช่น ข้าวเจ๊กเชย หรือโครงการท่องเที่ยวโดยชุมชน มีพิพิธภัณฑ์บ้านใร่กาแฟให้คนทั่วไปมาดูและศึกษาความสำเร็จและเหนื่อยยาก ฯลฯ "จุดแข็งของบ้านใร่ฯ คือการมีความมุ่งมั่นและเป้าหมายเดียวกัน รวมทั้งระบบและวิธีการปฏิบัติที่ชัดเจนทำให้มั่นใจว่าเราจะสำเร็จทั้งวันนี้และวันข้างหน้า เราไม่หยุดฝัน บ้านใร่ฯ จะอยู่เป็นร้อยปี เราอาจจะไปขายกาแฟบนดวงจันทร์ เพราะมีการซื้อทัวร์ไปเที่ยวดวงจันทร์ได้แล้ว" "ทุกคนที่ขึ้นมาเป็นประธานต้องรักษาและพัฒนาจากรากฐานที่สำคัญที่ผู้ก่อตั้งได้ทำไว้ เช่น การทำงานหนักบรรลุผลเสมอ ไม่เชื่อเรื่องต้นทุนต่ำและค่าแรงขั้นต่ำ นำวิถีสังคมและปรัชญาของชาติไทยมาเป็นวิถีและปรัชญาขององค์การ ซึ่งแรกๆ อาจจะเป็นการบังคับให้ทำแต่จะกลายเป็นความเคยชิน กลายเป็นความดี และสุดท้ายกลายเป็นความภาคภูมิใจที่ได้ทำ" "เราไม่ใช่นักธุรกิจ แต่เราเป็นนักออกแบบธุรกิจ ผมลอกเลียนแบบตามท่านผู้ก่อตั้ง ทำตัวเป็นต้นแบบตาม อ่อนน้อม ซื่อสัตย์ ทำทุกอย่างให้สมบูรณ์ ลดข้อตำหนิให้ได้มากที่สุด สร้างมาตรฐานให้ประธานคนใหม่ทำตาม ต้องทำให้ดีที่สุด" อัศวิน ยืนยันความมุ่งมั่นในการสืบทอดแนวคิดและการปฏิบัติ เพื่อนำพาบ้านใร่ฯ ไปสู่เป้าหมาย

Marketing Click...โลกนี้ยังมี Brand

นิตยสารผู้จัดการ กรกฎาคม 2551

Marketing Click...โลกนี้ยังมี Brand : กรณีศึกษา Miss Lilyโดย ดร.ภิเษก ชัยนิรันดร์

ในยุคแรกของการเกิด E-commerce นั้น ผู้เชี่ยวชาญหลายๆ คนเชื่อว่า ความสำคัญของแบรนด์จะจบสิ้นลง เว็บไซต์ที่ให้ราคาต่ำที่สุดจะเป็นผู้ชนะในสงครามการตลาด... ทำไมถึงมีความเชื่อเช่นนั้น?? ก่อนอื่นเราต้องเข้าใจลักษณะการค้าแบบดั้งเดิมที่หากเราต้องการซื้อหาสินค้าใดสักชิ้น จะต้องเดินทางไปยังแหล่งที่จำหน่าย เช่น หากซื้อเสื้อผ้าสักตัวก็ไปที่สยามสแควร์ แต่นั่นก็ไม่แน่ว่าซื้อที่สยามสแควร์จะได้ราคาที่ต่ำที่สุด เพราะอาจจะมีร้านที่ขายสินค้าเดียว กันในราคาที่ต่ำกว่าที่โบ๊เบ๊ ประตูน้ำ หรือที่พาหุรัด แต่ด้วยต้นทุนของการค้นหาสินค้า ได้แก่ ค่าเดินทางนั้นอาจจะสูง จนทำให้ไม่สามารถจะแสวงหาข้อมูลโดยการเดินทางไปย่านอื่นๆ เพื่อเปรียบเทียบราคาได้โดยง่าย ทำให้ร้านที่ตกลงใจซื้ออาจจะไม่ใช่ร้านที่เสนอราคาที่ดีที่สุด ความไม่เท่าเทียมกันของข้อมูล หรือ Information Asymmetry คือการที่ผู้บริโภคมีข้อมูลข่าวสารน้อยกว่าผู้ขาย ทำให้ผู้บริโภคตัดสินใจซื้อสินค้าอย่างไม่มีประสิทธิภาพ จนทำให้ผลที่ได้ไม่สมประโยชน์อย่างแท้จริง Brand จึงเป็นเครื่องมือหนึ่งของธุรกิจในการช่วยให้ผู้บริโภคตัดสินใจได้ง่ายขึ้นในสภาวะไม่สมดุลเช่นนี้ อย่างไรก็ตาม เมื่อเกิดการค้าออนไลน์ขึ้น ด้วยความที่ข้อมูลข่าวสารในอินเทอร์เน็ตมีต้นทุนในการผลิตและการจำหน่ายจ่ายแจกที่ต่ำ ดังนั้นข้อมูลจึงมีความทันสมัยและมีความถูกต้องมากยิ่งขึ้น อีกทั้งการเข้าถึงซึ่งข้อมูลนั้นทำได้โดยง่าย ด้วย Search Engine อย่าง www. google.com นอกจากนี้ยังมีเว็บไซต์ที่ให้บริการค้นหาราคาที่ต่ำที่สุดของสินค้าใดสินค้าหนึ่งอย่าง www.mysimon. com นั้นยิ่งทำให้เกิดความเท่าเทียมกันของข้อมูลขึ้น หรือ Information Symmetry ทำให้ เกิดความโปร่งใสในเรื่องของราคา จุดนี้เองที่ผู้เชี่ยวชาญเห็นว่าด้วยความโปร่งใสดังกล่าวทำให้ผู้บริโภคจะซื้อสินค้าจากเว็บไซต์ที่เสนอราคาที่ต่ำที่สุดได้ง่าย นั้นย่อมเป็นแรงขับดันให้ร้านค้าอื่นๆ พยายามลดราคา สินค้าหรือบริการของตนเองลงมา จนกระทั่งไม่มีความแตกต่างในเรื่องของราคา หรือในอีกนัยหนึ่งคือ ความสำคัญของแบรนด์จะลดลง จนไม่เหลือค่าอันใด ทำให้ตลาดมีการแข่งขัน ที่สมบูรณ์ (Perfectly Competitive Market) แต่ในโลกความจริงแล้ว เหตุการณ์ไม่ได้เป็นดังที่ผู้เชี่ยวชาญคาดไว้ แบรนด์ยังคงมีความสำคัญในสร้างมูลค่าเพิ่มไม่ต่างจากสินค้า ในโลกออฟไลน์ ยกตัวอย่างเช่น ผมสนใจจะซื้อ หนังสือ Long Tail ของ Chris Anderson แทนที่ผมจะตรงรี่เข้าไปยังเว็บไซต์เว็บไซต์หนึ่ง ผมก็เข้า www.mysimon.com เพื่อเปรียบเทียบราคา ผลจากการเปรียบเทียบเป็นไปตามรูปภาพซ้ายมือ จากรูปจะเห็นว่าเว็บไซต์ Alibris เสนอราคาที่ต่ำที่สุดคือเพียงเล่มละ 14 ดอลลาร์สหรัฐเท่านั้น ขณะที่เว็บไซต์ชื่อดังอย่าง Amazon.com เสนอราคาสูงสุดคือ 28.79 ดอลลาร์สหรัฐ หากแบรนด์ไม่สำคัญผมคงจะตกลงใจซื้อจาก Alibris ซึ่งเสนอราคาต่ำที่สุด แต่ความจริงแล้วผมกลับเลือกซื้อที่ Amazon.com ทั้งๆ ที่เสนอราคาแพงที่สุดแทน เหตุผลไม่มีอะไรมากไปกว่าแบรนด์ อย่าง Amazon.com...!!! ผมเชื่อในความรวดเร็วในการจัดส่ง ผมเชื่อความสะดวกในการสั่งซื้อด้วยบริการ 1-click ordering (การสั่งซื้อเพียงคลิกเดียว) ผมเชื่อในความปลอดภัยในการใช้บัตรเครดิต ผมเชื่อสินค้าที่ผมสั่งจะได้รับแน่ๆ และที่สำคัญ ผมเชื่อในความเป็น Amazon.com ความเชื่อของผม สอดคล้องกับงานวิจัยของ Smith and Brynjolfsson ในบทความชื่อ Consumer Decision-Making At an Internet Shopbot : Brand Still Matters. จาก The Journal of Industrial Economics ฉบับเดือนธันวาคม 2001 ซึ่งได้ตรวจสอบพฤติกรรมการซื้อหนังสือของกลุ่มผู้บริโภคที่ใช้เครื่องมือเปรียบเทียบราคาออนไลน์พบว่า แม้แต่ผู้บริโภค ที่มีความอ่อนไหวต่อราคามากที่สุด ยังซื้อหนังสือจากร้านที่มีชื่อเสียงและมีแบรนด์ที่แข็งแกร่ง จะเห็นได้ว่าแม้แต่หนังสือที่มีความแตกต่างกันระหว่างแต่ละร้านน้อยมาก หรือ Homogeneous Good (เพราะหนังสือจากร้านไหนก็เหมือนกัน) แบรนด์ก็ยังเป็นสิ่งสำคัญ มากโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับกลุ่มที่ให้ความสำคัญ ในเรื่องของระยะเวลาในการจัดส่ง Kung, Monroe, and Cox ได้กล่าวย้ำถึงความสำคัญของแบรนด์ในบทความ Pricing on the Internet จาก Journal of Product and Brand Management ฉบับเดือนพฤษภาคม 2002 ว่า การเลือกซื้อหนังสือจาก Amazon.com นั้น เสมือนหนึ่งเป็นทางลัด กล่าวคือการซื้อจากเว็บไซต์ที่มีความน่าเชื่อถือหรือมีแบรนด์ที่แข็งแกร่งแทน แม้ว่าราคาสินค้าจะสูงกว่าที่อื่นก็ตาม เห็นไหมครับว่า ขนาดสินค้าที่ไม่แตกต่างเลยอย่างหนังสือแบรนด์ยังคงมีความสำคัญอย่างยิ่งในการตัดสินใจ ไม่ต้องพูดถึงสินค้าอื่นๆ Miss Lily... Success Case Study เรื่อง e-Branding เมื่อพูดถึงวิถีการสร้างแบรนด์ของการค้าแบบ E-commerce ในประเทศไทย ผมมัก จะคิดถึงแบรนด์ของเว็บไซต์ที่จำหน่ายดอกไม้ออนไลน์ของไทย อย่าง Miss Lily ที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการสร้างความน่าเชื่อถือให้เกิดกับลูกค้า ด้วยความที่เรวัติ จินดาพล มองว่าในช่วงปี 2541 ไม่มีร้านดอกไม้รายใดเลยที่จะสามารถขายดอกไม้ครอบคลุมพื้นที่ได้ทั่วประเทศ ประกอบกับได้รู้จัก E-commerce ที่เพิ่งเริ่มต้นในประเทศไทย เรวัติจึงคิดเครือข่าย จัดส่งดอกไม้ที่ใหญ่ที่สุดขึ้น ด้วยทุนจดทะเบียน เริ่มต้นที่ 25 ล้านบาท โดยอาศัยช่องทางการจัดจำหน่ายผ่านเว็บไซต์และคอลเซ็นเตอร์ พร้อมกับร้านค้าพันธมิตรกว่า 100 แห่งใน 76 จังหวัด ทำให้มิสลิลลี่สามารถให้บริการแก่ลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดของ Miss Lily คือ การทำแบรนดิ้งที่ยกระดับตัวเองให้เหนือกว่าผู้ให้บริการจัดส่งดอกไม้รายอื่นๆ โดยหลักแล้วก่อนที่จะทำแบรนดิ้งจะต้องมีการกำหนดกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจน จากนั้นจึงใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความแตกต่างให้ผู้บริโภคได้ตระหนักว่าแบรนด์ของเรานั้นสอด คล้องกับความต้องการของพวกเขาเพียงไร สำหรับ Miss Lily แล้วได้พิจารณาถึงปัจจัยทางสังคมเป็นหลัก คือต้องการกลุ่มลูกค้า ที่เป็นคนชั้นสูง (Upper Class) และคนชั้นกลาง ระดับบน (Upper-Middle Class) โดยที่เรวัติต้องการสร้างแบรนด์เป็นภาพของการสะท้อนการยอมรับของสังคม เขามักย้ำเสมอว่า Miss Lily เสมือนเป็นหลุยส์วิตตองของดอกไม้ หรือเป็นสินค้าที่ตอบสนองความต้องการที่จะถูกยกย่อง (Esteem Needs) ตามทฤษฎีจูงใจของ มาสโลว์ (Maslow's Theory of Motivation) นั้นหมายถึงการซื้อดอกไม้จาก Miss Lily เหมือนเป็นเครื่องชี้ถึงการได้รับการยอมรับและสถานะทางสังคม ขั้นต่อมาคือต้องตอบคำถามให้ได้ว่า ทำอย่างไรแบรนด์ที่ออกมาจะสะท้อนกับกลุ่ม เป้าหมายและภาพพจน์ที่ต้องการ ซึ่งขึ้นอยู่กับ การกำหนดตำแหน่งแห่งหนของผลิตภัณฑ์ (Product Positioning) และกลยุทธ์ที่จะตามมา จากรูปภาพของตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของ Miss Lily ด้านบน จะเห็นว่าจะเน้นในเรื่องของสินค้าที่มีคุณภาพสูงและมีราคาที่สูง (High Quality, High Price) โดยที่ราคาเฉลี่ย ของดอกไม้ของ Miss Lily จะอยู่ที่ประมาณ 1,800 บาทต่อช่อ ขณะที่ร้านอื่นๆ จะมีราคาอยู่ประมาณ 1,000 บาทเท่านั้น แน่นอนว่าราคาที่แพงนั้นจะสมเหตุสมผลก็ต่อเมื่อคุณภาพ เป็นไปตามราคา รวมไปถึงความแตกต่างของ ผลิตภัณฑ์ที่เสริมเข้ามาให้แบรนด์ของ Miss Lily แข็งแกร่งขึ้น ในการสร้างความแตกต่างของ Miss Lily นั้นสามารถสรุปได้เป็น 3 ประการคือ (1) การสร้างความแตกต่างในตัวสินค้า Miss Lily คัดคุณภาพของดอกไม้โดยเป็นพันธมิตรกับผู้เพาะปลูกพันธุ์ไม้คุณภาพในพื้นที่ ภาคเหนือจากจังหวัดเชียงใหม่และเชียงรายและในพื้นที่ภาคตะวันออกเฉียงเหนือจากจังหวัดนครราชสีมา ตลอดจนนำเข้าดอกไม้จากยุโรปและประเทศจีน นอกจากนี้ยังนำเทคโนโลยี ห้องเย็น (Cold Storage) มาใช้ในการควบคุม คุณภาพดอกไม้ให้มีความสดอยู่เสมอ (2) การสร้างความแตกต่างในด้านการให้บริการลูกค้าสั่งซื้อดอกไม้ได้ตลอด 24 ชั่วโมง ไม่ว่าจะเป็นการสั่งผ่านเว็บไซต์หรือคอลเซ็นเตอร์ พร้อมกับการจัดส่งถึงบ้านหรือที่ทำงาน ตามแต่ความต้องการของลูกค้า พร้อมทั้งมีการสอบถามความพึงพอใจที่มีต่อบริการเป็นประจำสม่ำเสมอ (3) การสร้างความแตกต่างในด้านการตลาด ในการสร้างแบรนด์นั้น การสร้างความแตกต่างในส่วนนี้ถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด ว่าคุณจะสามารถสื่อถึงคุณภาพของสินค้า หรือบริการของคุณได้อย่างไร จะสื่อถึงการยอมรับและสถานะทางสังคมได้อย่างไร สำหรับ Miss Lily นอกจากจะเป็นร้านส่งดอกไม้เจ้าเดียวที่มีการออกโฆษณาทางโทรทัศน์ที่สะท้อนภาพการจัดส่งดอกไม้ทุกที่ทั่วไทย แม้กระทั่งในสนามรบ ทำให้เป็นการแจ้งเกิดและสร้างภาพในใจของผู้บริโภค นอกจากนี้ยังมีการจัด Event ที่อลังการ เช่น ในปี 2550 มีการนำกุหลาบแดง 2 ช่อ ช่อละ 5 แสนบาทมาตั้งแสดงที่ศูนย์การค้ากลางใจเมืองกรุงเทพฯ และมีกิจกรรมให้ลูกค้าเข้าร่วม อีกทั้งยังมีการจัดแฟชั่นโชว์ดอกไม้ตามผับและร้านอาหารชื่อดังตามเมืองใหญ่ต่างๆ ถึงกว่า 50 ครั้งต่อปี ความพยายามทางการตลาดดังกล่าวก็เพื่อให้ Miss Lily เป็นหลุยส์ วิตตองของ ดอกไม้ให้เป็นจริง ก้าวย่างต่อไปของ Miss Lily อย่างไรก็ตาม การดำเนินธุรกิจตามแนวทางของ Miss Lily นั้น ถือเป็นแนวทางแบบเดิมหรือยุค web 1.0 ที่การสื่อสารยังเป็น ไปในแนวทางเดียว โดยผู้บริโภคไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วม แต่เมื่อเข้ามายุค web 2.0 ที่เน้นให้ผู้ใช้มีส่วนร่วมในการจัดทำเนื้อหา (User Generated Content) จะเป็นเครื่องมือที่ดีที่จะสร้างสัมพันธภาพระหว่างผู้บริโภคกับบริษัท หรือ CRM นั่นเอง แนวทางที่ผมอยากจะแนะนำคือว่า ทาง Miss Lily ควรเปิดโอกาสให้ลูกค้าของคุณมีส่วนแสดงประสบการณ์ที่ได้รับจากบริการ รวมไปถึงความรู้สึกเกี่ยวกับความรักและความห่วงใย ซึ่งจะเชื่อมโยงไปกับตัวสินค้า รวมไปถึงการจัด Event ต่างๆ ออนไลน์ในเทศกาลสำคัญๆ อย่างวาเลนไทน์ ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของ Blog หรือใช้บริการ Social Networking อย่าง Hi5 หรือ Facebook แม้แต่จะสร้างเว็บไซต์ใหม่ขึ้นมาเพื่อสร้างเป็นชุมชนออนไลน์ของชาว Miss Lily ซึ่งจะต้องมีท่วงทำนองที่ไม่เป็นทางการ เพื่อให้มองภาพได้เห็นชัดในการสร้าง Brand ยุค 2.0 ขอยกตัวอย่างการสร้างชุมชนหรือ Community ของแบรนด์โทรศัพท์มือถือ Nokia ผ่านเว็บไซต์ www.nokia.co.th/iac ซึ่งเป็นเว็บไซต์ฟังเพลงที่ผู้ฟังสามารถส่งเพลงที่ เล่น ร้อง และทำขึ้นเองได้ด้วย ทั้งนี้เว็บไซต์นี้ เป็นครื่องมือในการสร้างแบรนด์ เพื่อให้สื่อถึงตำแหน่งทางการตลาดคือ การเป็น Innovative Brand, Technology Brand, และ Connec-ting People การสร้างความเป็นชุมชนของโนเกีย ยังมีการนัดพบทุกวันพุธที่ "สตูคาเฟ่" ผับแห่งหนึ่ง ย่านกล้วยน้ำไท ทำให้เหล่าสมาชิกได้มีประสบ การณ์ผ่านการพูดคุยและฟังเพลงร่วมกัน ทั้งหมดทั้งปวงนี้ถือเป็นการตลาดที่เน้นประสบการณ์ (Experience Marketing) ที่ไม่จงใจขายสินค้าแบบตรงๆ แต่ทำให้กลุ่มลูกค้าค่อยๆ รับทราบความเป็นแบรนด์ของโนเกีย จนกระทั่ง กลายเป็นกลุ่มที่เกิด Loyalty วิธีการของโนเกีย ผมเห็นว่าน่าจะนำมาปรับใช้ได้เป็นอย่างดีกับ Miss Lily เพราะสินค้าหลักของ Miss Lily เน้นในเรื่องของอารมณ์และความรู้สึกโดยตรง ทำให้ง่ายต่อการเชื่อมโยงระหว่างประสบการณ์กับแบรนด์ ถือเป็นวิถีทางใหม่ที่จะรักษาความเป็นแชมเปี้ยนในธุรกิจจัดส่งดอกไม้ในยุค

หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ

วันที่ 14 สิงหาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4027
เจาะวิธีคิด-บริหาร "LINFOX" ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จ "ยูนิลีเวอร์-ไมเนอร์ ฟู้ด"

กลุ่ม LINFOX ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ออสเตรเลีย ก่อตั้งในปี 1956 ปัจจุบันมีรายได้ประมาณปีละ 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ดำเนินธุรกิจอยู่ในกลุ่มประเทศเอเชีย- แปซิฟิกเป็นหลัก นอกจากการทำธุรกิจบริการขนส่งและคลังสินค้าแล้ว ยังรับบริหารสต๊อกสินค้าให้กับคู่ค้าที่อยู่ในซัพพลายเชนเดียวกันด้วยการเข้ามาดำเนินธุรกิจโลจิสติกส์ในไทยของ LINFOX เริ่มในปี 1993 มีรถบรรทุกให้บริการ 400 คัน มีคลังสินค้าอยู่ 6 แห่ง โดยบริษัทเป็น 3 PL (3 Party Logistics) ให้กับคู่ค้าหลายราย อาทิ เทสโก้ โลตัส, ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป, คาร์ฟูร์ เป็นต้น เมื่อเร็วๆ นี้ บริษัท ไอทีแอล เทรด มีเดีย จำกัด ได้จัดงานรวมพลคนโลจิสติกส์ขึ้นเป็นปีที่ 6 ณ อาคารชินวัตร 3 โดยได้เชิญนายกวิน โศภิษฐ์พงศธร ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ บริษัท LINFOX M Logistics (Thailand) จำกัด มากล่าวถึงวิธีคิดและบริหารจัดการประสิทธิภาพขนส่งและ โลจิสติกส์ให้กับคู่ค้าในไทย สามารถช่วย คู่ค้าพัฒนาระบบปฏิบัติการให้ดีขึ้นหรือไม่โดย นายกวิน โศภิษฐ์พงศธร กล่าวว่า มีอยู่ 2-3 กรณีที่จะขอกล่าวถึงคือ กรณีแรกกับบริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทยเทรดดิ้ง จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ของโลกนั้น บริษัท เข้าไปรับการบริการในปี 2002 ขณะนั้นคลังสินค้าของยูนิลีเวอร์ยังอยู่ที่ถนนศรีนครินทร์ ต่อมาพื้นที่ของคลังสินค้าที่จะให้บริการไม่เพียงพอและมีปัญหาด้านการขนส่งจึงไปสร้างคลังแห่งใหม่ โดยบริษัทช่วยหาทำเลและออกแบบคลังให้ และตกลงสร้างที่อำเภอบางน้ำเปรี้ยว จังหวัดฉะเชิงเทรา ใกล้กับโรงงานยูนิลีเวอร์ที่เขตลาดกระบัง กรุงเทพมหานคร มีพื้นที่สูงถึง 42,000 ตร.ม. ใหญ่ที่สุดในแถบเอเชีย-แปซิฟิกในขณะนั้น เป็นคลังหรือศูนย์กระจายสินค้าแบบควบคุมอุณหภูมิ (chilled distribution center : CDC) ซึ่งคลังแห่งนี้สามารถวัด KPI (key performance indicators) เกิน 99% มา 5 ปีติดต่อกันแล้ว ขั้นตอนการบริหารคลังสินค้าไม่ซับซ้อน เมื่อลูกค้าส่งคำสั่งซื้อมาที่ SCB จะมีการส่งออร์เดอร์มาที่คลังต่อ ซึ่งมีสินค้าประมาณ 200-300 SKU (stock keeping unit) สินค้าหลักประเภทผงซักฟอก น้ำยาล้างจาน จะมาจากโรงงานผลิตของยูนิลีเวอร์โดยตรง ส่วนสินค้าสกินแคร์จะมีผู้ผลิตภายนอกรับจ้างผลิตให้ยูนิลีเวอร์ อย่างไรก็ตามคลัง CDC ที่แปดริ้ว เริ่มเต็มในปี 2007 ขณะที่วางแผนรองรับไว้ถึงปี 2012 จึงมาประชุมหารือกันว่าจะขยายคลังเดิมหรือไม่ ในที่สุดก็เลยแยกเป็น 3 กลุ่ม คือ 1.กลุ่มลูกค้าโมเดิร์นเทรด 2.กลุ่มลูกค้าส่งออก และ 3.กลุ่มลูกค้าสั่งซื้อสินค้าลอตใหญ่ การแบ่งกลุ่มลูกค้าชัดเจนจะทำให้การบริหารคลังสินค้ามีประสิทธิภาพรวดเร็วขึ้น ทำให้ลดการสต๊อกสินค้าจาก เดิม 1 เดือนลงเหลือ 2 สัปดาห์ โดยมีการสร้างคลังหรือศูนย์กระจายสินค้า MSDF (Minburi Synchronised Despatching Facility) แห่งใหม่ขึ้นที่เขตมีนบุรี ขนาด 14,000 ตร.ม. รองรับสินค้า fast moving มีการนำระบบไอทีมาใช้ พร้อมกับการทำ VMI (vendor manage inventory) บริหารสต๊อกสินค้าร่วมกับเวนเดอร์-ซัพพลายเออร์และการคาดการณ์ปริมาณความต้องการสินค้าร่วมกันและสร้างศูนย์กระจายสินค้าขนาด 16,000 ตร.ม.ขึ้น บริเวณโรงงานของยูนิลีเวอร์ที่ลาดกระบังอีกแห่งด้วยโดยสรุปแล้วการเข้าไปบริหารคลังและขนส่งสินค้า ทำให้เพิ่มผลผลิต ลดสต๊อก ส่งสินค้าถึงมือลูกค้าเร็วขึ้น และแน่นอน ยูนิลีเวอร์ย่อมเก็บเงินค่าสินค้าได้เร็วขึ้นแต่ในส่วนการบริหารคลังหรือศูนย์กระจายสินค้าให้กับกลุ่มบริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด เจ้าของร้านแดรี่ควีน, Sizzler, เบอร์เกอร์ คิง, สเวนเซ่นส์ และเดอะพิซซ่า ต่างกันโดยสิ้นเชิง บริษัทขนส่งสินค้าให้ร้านสาขาของไมเนอร์ ฟู้ด 500 สาขา ทั่วประเทศที่มีขนาดพื้นที่แตกต่างกัน โดยเล็กสุดคือร้าน คีออสก์ของแดรี่ควีน ฉะนั้นการบริหารและร่วมมือกับแต่ละแบรนด์จึงไม่ต่างกับการ ติดต่อกับหลายบริษัทการเปลี่ยนแปลงวิธีคิด-วิธีบริหารจึงเปลี่ยนทุกเดือน การบริหารต้องตามแฟชั่นหรือรสนิยมให้เร็ว อย่างร้านไอศกรีม สเวนเซ่นส์ มี 15 รสชาติ มีอยู่ 2 รสชาติที่ต้องเปลี่ยนทุกเดือน และต้องปรับสต๊อกสินค้าตามโปรโมชั่นของแต่ละแบรนด์ เช่น โปรโมชั่นไอศกรีมผสมมะม่วงอกร่องทอง มะม่วงที่ผลิตมาลอตท้ายจะบริหารอย่างไรเพื่อไม่ให้ค้างเหลืออยู่ที่คลัง เพราะไมเนอร์ ฟู้ด ขายอย่างเดียว คลัง LINFOX เป็น ผู้ดูแลและมี KPI วัด คลังหรือศูนย์กระจายสินค้าแบบควบคุมอุณหภูมิหลายระดับบริษัทเป็นผู้ลงทุนสร้าง รวมทั้งระบบบริหารบริษัทก็เป็นผู้พัฒนาขึ้นมาเนื่องจากการมีโปรโมชั่นการขายสินค้าที่เกี่ยวเนื่องกับบริหารสต๊อกโดยตรง ปกติช่วงไม่มีโปรโมชั่น ยอดขายสินค้าแต่ละ แบรนด์แต่ละช่วงเวลาจะใกล้เคียงกัน แต่ช่วงที่มีโปรโมชั่น ยอดขายจะสูงขึ้น แต่ไม่เท่ากัน แล้วแต่ความแรงของโปรโมชั่นนั้นๆ ฉะนั้นโจทย์ใหญ่จึงมีว่า จะสั่งเท่าไหร่ จะป้องกันความเสี่ยงอย่างไร การนำ KPI มาวัดเพื่อสร้างมาตรฐาน เหล่านี้จึงทำให้ต้นทุนในซัพพลายเชนลักษณะนี้สูงไม่ว่าจะเป็นการส่งผ่านข้อมูลต่างๆ, ต้นทุนในการปฏิบัติการ, การคาดการณ์ล่วงหน้า, ช่วง lead time จากกระบวนการเริ่มต้นจนถึงการส่งมอบสินค้ายาวเกินไปหรือไม่ การสั่งซื้อผิดพลาด สต๊อกน้ำมันปาล์มไว้มาก ถ้าพลาดก็แบกสต๊อกมาก ซัพพลายเออร์ต้องส่งสินค้าเข้าคลังเต็ม คันรถ ซึ่งคลังจะแบกสต๊อกมากจะมีวิธีแก้ไขอย่างไร เช่น การวางแผน หรือมีการหารือคุยกันบ้างหรือเปล่า สรุปแล้วปัญหาใหญ่คือ จะทำอย่างไรให้เกิดความสัมพันธ์กันมากที่สุด ระหว่างผู้ผลิตจนถึงปลายทางนอกจากนี้ก่อนนำระบบ VMI มาใช้ มักจะเกิดปัญหาสั่งมากกว่าความ ต้องการ 5% โดยเฉพาะการสั่งเผื่อ เช่น จากสโตร์มาที่ LINFOX สั่งเผื่อไว้แล้ว 5% และจาก LINFOX ไปที่โรงงาน เผื่อเพิ่มอีกเป็น 11% จากโรงงานสั่งซื้อวัตถุดิบเผื่อเพิ่มไปอีก ต้นทุนจึงสูง ยิ่งธุรกิจอาหารที่มีวันหมดอายุ สินค้าบางตัวมีอายุ 1 เดือน แต่มีเวลาขายจริงเพียงครึ่งเดือน เป็นต้นบริษัทจึงวางแผนไว้ 3 เฟส คือ 1.เฟสแรก ขั้นรับออร์เดอร์มาแล้วส่งสินค้าไป โดยไม่ได้ตรวจสอบจริงจังว่ามีหญ้าที่ รกรุงรัง หรือสั่งเผื่อติดไปด้วยเท่าไหร่ 2.กึ่ง VMI ข้อมูลที่ไหลผ่านตัวเราและโรงงาน จะต้องมีการคุยกันมากขึ้น ในส่วนของบริษัทได้นำอุปกรณ์สื่อสารมาใช้มากขึ้น 3.เฟสสุดท้ายที่อยู่บนยอดพีระมิด หลายบริษัทอยากได้ ขายเท่าไหร่จะได้ส่งเท่านั้น แต่บริษัทยังไปไม่ถึงขั้นนี้ กำลังคุยกับไมเนอร์ ฟู้ดอยู่ คาดว่าจะปรับปรุงได้ระดับหนึ่ง

ศึกน้ำดำ กลยุทธ์ไซซ์ซิ่ง

ประชาชาติธุรกิจ
วันที่ 14 สิงหาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4027"
โค้ก" เปิดเกม...ชิงนำ ส่ง "ราคาประหยัด" สู้ศึกน้ำอัดลมคอลัมน์ จับกระแสตลาด

เป็นการปรับตัวที่น่าจับตาไม่น้อย สำหรับการส่งบรรจุภัณฑ์ชนิด กระป๋องขนาด 240 ม.ล.เข้าสู่ตลาดของโคคา-โคลาพร้อมๆ กันถึง 3 รสชาติ คือ โค้ก แฟนต้าน้ำส้ม แฟนต้าน้ำแดง เมื่อช่วงต้นเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา ท่ามกลางปัญหาต้นทุนต่างๆ ที่ประดังเข้ามาเป็นระยะ โดยเฉพาะกับราคาน้ำตาลที่ยังแก้ไม่ตกที่น่าจับตามากยิ่งไปกว่านั้นเห็นจะเป็นการตั้งราคาขายไว้เพียงกระป๋องละ 10 บาท ซึ่งสอดรับกับกำลังซื้อในภาวะเศรษฐกิจถดถอย ทำให้ทุกค่ายต้องพลิกกลยุทธ์ตลาดเป็นว่าเล่น จากสิ่งเดิมๆ ที่เคยทำแล้วประสบความสำเร็จ ก็ต้องหันมาใช้วิธีการใหม่ๆ เพื่อเจาะใจผู้บริโภค สิ่งหนึ่งที่เห็นชัดเจนขณะนี้คือ ไซซ์ซิ่ง ที่เหมาะกับแต่ละช่องทางขาย โดยเฉพาะสินค้าไซซ์เล็ก ควักง่ายจ่ายสะดวก ไม่ต้องทอนกรณีของโค้ก และแฟนต้า ไซซ์เล็ก 240 ม.ล.ที่เพิ่งเปิดตัวในตลาด ก็ถือเป็นการปรับตัวของยักษ์ใหญ่รายนี้เช่นกัน แหล่งข่าวจากบริษัท โคคา-โคลา (ประเทศไทย) จำกัด ให้ข้อมูลว่า สินค้าไซซ์ใหม่นี้จะเน้นการกระจายเข้าสู่ช่องทางที่เป็นร้านขายของเบ็ดเตล็ด ตู้แช่ และโชห่วยทั่วๆ ไป กระป๋องมินิตัวนี้จะใช้เน้นจับกลุ่มเป้าหมายวัยรุ่นและผู้บริโภคทั่วไปนี่ไม่ใช่ครั้งแรกที่โคคา-โคลาใช้กลยุทธ์การปรับขนาดบรรจุภัณฑ์กับตลาด เมืองไทยหากย้อนกลับไปตั้งแต่ช่วงต้นปีที่ผ่านมา จะเห็นว่าน้ำดำค่ายนี้มีการส่งเครื่องดื่มไซซ์ใหม่ๆ เข้ามาในตลาดเป็นระยะๆ อย่างต่อเนื่อง เช่น เพิ่มขวดขนาด 10 ออนซ์เข้ามา จากเดิมที่มีขวดขนาด 15 ออนซ์ทำตลาดอยู่แล้ว หรือเดิมมีเฉพาะขวดพีอีทีขนาด 1.5 ลิตร ก็เพิ่มไซซ์ 1.25 ลิตรเข้ามาเสริม รวมถึงการเพิ่มโค้กบัดดี้ขนาด 390 ม.ล. รวมทั้งขวดพีอีทีขนาด 500 ม.ล. และ 600 ม.ล. ฯลฯแต่ละไซซ์ก็จะวางจำหน่ายในช่องทางและกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่แตกต่างกันไป และเป็นการเพิ่มโอกาสในการขายที่น่าสนใจไม่น้อยนี่เป็นเพียงตัวอย่างส่วนหนึ่งเท่านั้นขณะเดียวกัน ด้วยจำนวนสินค้าไซซ์ ใหม่ๆ ที่เพิ่มเข้ามาในตลาดดังกล่าว ยังเป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นถึงความพร้อมและประสิทธิภาพในการผลิตของไทยน้ำทิพย์ ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายได้เป็นอย่างดีขณะที่ผู้คร่ำหวอดในวงการเครื่องดื่มรายหนึ่ง แสดงทรรศนะถึงการปรับตัวของค่ายโคคา-โคลาดังกล่าวว่า ด้วยสภาพตลาดที่เปลี่ยนไปโดยเฉพาะพฤติกรรมของคนทั่วๆ ไปที่หันมาใส่ใจในเรื่องสุขภาพมากขึ้น และลดการดื่มน้ำอัดลม รวมถึงข้อจำกัดของช่องทางจำหน่ายโดยเฉพาะโรงเรียนหลายๆ แห่งที่เป็น "เขตปลอดน้ำอัดลม" ไปแล้วรวมทั้งการเข้ามาของคู่แข่งขันหน้าใหม่ที่เล่นทั้งเรื่องของปริมาณและราคา ที่ทำให้ค่ายแบรนด์ใหญ่ต้องกุมขมับมาแล้วสิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นตัวแปรที่ทำให้ โคคา-โคลาต้องเปลี่ยนยุทธศาสตร์ จากการตั้งรับเป็นการเปิดเกมรุกแทน พร้อมกับการอาศัยเครือข่ายระบบการจ่ายสินค้าที่มีประสิทธิภาพปูพรมสินค้าตัวใหม่นี้ไปทั่วสารทิศทั้งนี้ "ชื่นหทัย วรรธนะดิษฐ์" ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท โคคา-โคลา (ประเทศไทย) จำกัด อธิบายถึงปรากฏการณ์ดังกล่าวกับ "ประชาชาติธุรกิจ" ว่า"การวางจำหน่ายโค้กในบรรจุภัณฑ์ขนาดต่างๆ คือความมุ่งมั่นของเราในการนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง และเชื่อว่าบรรจุภัณฑ์ใหม่ อาทิ ขวด pet ขนาดพกพา (on-the-go) 600 ม.ล. ขวดกริปใหม่ไม่หลุดมือขนาด 500 ม.ล. และกระป๋องมินิขนาด 240 ม.ล. จะสามารถตอบสนองในแต่ละช่องทางจำหน่ายที่เหมาะสมกับความต้องการของผู้บริโภค"เป็นการอำนวยความสะดวกในการเลือกซื้อและการบริโภค และเป็นการเพิ่มทางเลือกที่เหมาะสมกับโอกาสการดื่มที่แตกต่างกันไปทั้งนี้ เพื่อการตอบสนองความต้องการ ของผู้บริโภค และความต้องการใหม่ๆ ของ ผู้บริโภคที่เกิดขึ้น รวมทั้งการนำเสนอทางเลือกให้กับผู้บริโภคด้วยผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มหลากชนิดหลายรสชาติ ทุกที่ ทุกเวลา ในบรรจุภัณฑ์และระดับราคาที่เหมาะสม พร้อมกันนี้ เธอยังย้ำอีกว่า กลุ่มธุรกิจ โคคา-โคลาในประเทศไทยเป็นผู้นำอันดับ 1 ซึ่งมีส่วนแบ่งตลาดมากกว่า 50% ในตลาดเครื่องดื่มสปาร์กลิ่ง โดยพิจารณาจากยอดขายทั่วประเทศ จากทุกช่องทางการขาย และทุกบรรจุภัณฑ์ ทั้งซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านค้าปลีก อาคารสำนักงาน ร้านอาหารจานด่วน ตลาดสด บาร์ คาเฟ่ โรงแรม ร้านอาหาร และภัตตาคารต่างๆ โค้ก ประเทศไทย ครองอันดับ 1 ทั้งด้านปริมาณและยอดขาย !

สื่อแมกกาซีนแข่งดุ 7 หัวลาโรง โฆษณาโตต่ำสุดรอบ 10 ปี-รายเล็กวิกฤต
7 สิงหาคม 2551 09:00 น.

สถานการณ์ตลาดนิตยสาร ปีนี้ คาดเติบโตลดลง 2-3% เหตุรายเล็กสู้ฤทธิ์เศรษฐกิจไม่ไหว ส่วนบริษัทใหญ่ติดท็อป 20 ครึ่งปีแรก มีการเติบโต 1.55% คิดเป็นมูลค่า 490 ล้านบาท ล่าสุด พบการเกิดนิตยสารใหม่มีเพียง 40 เล่ม ส่วนใหญ่เป็นนิตยสารโลคอล เหตุหัวนอกเข้ามาเปิดในประเทศเกือบหมดแล้ว นายธนาชัย ธีรพัฒนวงศ์ นายกสมาคมนิตยสารแห่งประเทศไทย เปิดเผยว่า ภาพรวมตลาดนิตยสารครึ่งปีแรกที่ผ่านมา ไม่ค่อยดีเท่าที่ควร เพราะมีปัจจัยเรื่องการเมืองและเศรษฐกิจ และราคาน้ำมันเกิดขึ้น ส่งผลให้ภาพรวมในครึ่งปีแรกตลาดมีการเติบโตเล็กน้อย ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มผู้ประกอบการรายเล็กที่ได้รับผลกระทบ ส่วนรายใหญ่ยังมีอัตราการเติบโตได้ดีอยู่ จากการสำรวจพบว่า ผู้ประกอบการรายใหญ่กว่า 20 บริษัทในช่วง 7 เดือนที่ผ่านมา มียอดการเติบโตของการลงโฆษณาเพิ่มขึ้น 1.55% คิดเป็นมูลค่า 490 ล้านบาท จากปีก่อนทำได้ 458 ล้านบาท ถือเป็นยอดการเติบโตต่ำสุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมมา ซึ่งยอดรายของทั้ง 20 บริษัทนี้ คิดเป็น 20% ของตลาดรวมนิตยสาร ส่วนภาพรวมการเติบโตของสมาชิกสมาคม พบว่า 7 เดือนนี้ มีการเติบโต เฉลี่ย 6.10% “สาเหตุที่รายใหญ่ยังอยู่ได้ เนื่องจากมีประสบการณ์ดำเนินธุรกิจมานานกว่า มีความหลากหลายในการมีนิตยสารอยู่หลายหัว บวกกับความน่าเชื่อถือ จึงทำให้ยังมีอัตราการเติบโตอยู่ในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ ขณะที่รายเล็กจะได้รับผลกระทบมากกว่า ดังนั้น ทั้งปีภาพรวมตลาดนิตยสารคาดว่า จะมีการเติบโตเพียง 10% เป็นการเติบโตที่ลดลงประมาณ 2-3% เทียบจากปีก่อน” โดยที่ผ่านมาเรื่องของต้นทุน ยอมรับว่า ราคากระดาษสำหรับผลิตนิตยสารเพิ่มขึ้น 10-15% ถือว่าไม่สูงมากเมื่อเทียบกับราคากระดาษของหนังสือพิมพ์ที่เพิ่มขึ้นเท่าตัว ส่วนหนึ่งมาจากในประเทศสามารถผลิตกระดาษสำหรับนิตยสารได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อรวมกับการขนส่งที่ราคาน้ำมันเพิ่มขึ้นแล้ว ถือว่าเป็นต้นทุนที่ค่อนข้างหนัก แต่สำหรับผู้ประกอบ โดยเฉพาะที่เป็นสมาชิกในสมาคมนิตยสารแห่งประเทศไทย เราให้สิทธิ์ในการปรับราคานิตยสาร แต่ขณะนี้ยังไม่พบว่ามีรายใดปรับขึ้น ส่วนหนึ่งมองว่าอาจกลัวที่จะเสียฐานผู้อ่านลง เพราะในตลาดเองก็ยังไม่มีใครกล้าปรับราคา ยังคงกัดฟันคงราคาเดิมอยู่ นายธนาชัย กล่าวเพิ่มเติมว่า ครึ่งปีที่ผ่านมา พบว่า มีจำนวนนิตยสารปิดตัวไป 7 หัว และเกิดขึ้นใหม่เพียง 40 หัว โดยในจำนวนดังกล่าวเป็นนิตยสารผู้หญิง 14 หัว และเป็นหัวนอกเพียง 3 หัว คือ ZOO, QP แมกกาซีน และ EVO ทั้งปีคาดว่าจะมีจำนวนนิตยสารเกิดใหม่น้อยกว่าปีก่อน 10% จากปกติต่อปีจะมีการเกิดนิตยสารใหม่ปีละ 100 หัว โดยทิศทางการเกิดใหม่ของนิตยสารจะเป็นนิตยสารในประเทศเป็นหลัก เนื่องจากในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา นิตยสารหัวนอกชั้นนำถูกนำมาเปิดในประเทศไทยแล้วมากกว่า 90% ดังนั้น หลังจากนี้ ทิศทางการเปิดตัวนิตยสารจะเป็นหัวในประเทศมากกว่าต่างประเทศ หรืออาจจะเป็นต่างประเทศบ้าง ในกลุ่มนิชลงมา แต่ถ้าเป็นไปได้ไม่อยากให้ใครเลี่ยงลงทุนในภาวะที่เศรษฐกิจและการเมืองยังน่าเป็นห่วงแบบนี้ คนไทยหันอ่านนิตยสารมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ทางสมาคมนิตยสารแห่งประเทศไทย ได้มีการจัดงานสัมมนา ในหัวข้อ “ศักยภาพสื่อนิตยสารไทยและแนวโน้มผู้อ่านนิตยสารในปัจจุบัน” ขึ้นในวันที่ 6 ส.ค.ที่ผ่านมา โดย นายธนาชัย กล่าวไว้ตอนหนึ่งว่า สื่อนิตยสาร เป็นสื่อที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อแก่ผู้บริโภคมากที่สุด การลงโฆษณาในสื่อนิตยสารจึงยังสำคัญ ถึงแม้ว่าจะมีสื่อนิวมีเดียเกิดขึ้นอย่างอินเตอร์เน็ต แต่ก็มองเป็นสื่อที่จะมาเสริมสื่อหลักมากกว่ามาเป็นคู่แข็ง และคนที่หันมาทำสื่อนิวมีเดีย คือ กลุ่มคนทำมีเดียเดิม นอกจากนี้ ทางสมาคมยังได้ทำการวิจัยในหัวข้อ “ศักยภาพสื่อนิตยสารไทยและแนวโน้มผู้อ่านในปัจจุบัน” ด้วย จากการสำรวจ พบว่า มากกว่า 60% ของผู้อ่านนิตยสาร ยืนยันว่า มีการอ่านนิตยสารมากขึ้นในรอบ 1 ปีที่ผ่านมา โดยเนื้อหายอดนิยม 3 อันดับแรกของผู้ชาย คือ เทคโนโลยี, ข่าวสาร ข้อมูล และกีฬา ส่วนผู้หญิง ได้แก่ สุขภาพ, ความสวยความงาม และแฟชั่น ตามลำดับ ซึ่งพฤติกรรมการอ่านเกิดจาก ซื้อมาอ่านเองกว่า 85%

ฝ่าวิกฤตต้นทุน แบบ “ตัน โออิชิ”

ฝ่าวิกฤตต้นทุน แบบ “ตัน โออิชิ”
โดย ผู้จัดการออนไลน์
2 สิงหาคม 2551 11:29 น.

“วันนี้น้ำมันขึ้นราคา อะไรขึ้นราคา แต่ว่าผมชอบมากๆ” คือวลีโตๆจากปาก “ตัน โออิชิ” - ตัน ภาสกรนที ประธานบริหารโออิชิกรุ๊ป ในวันที่ไปพูดให้ลูกค้าแบงก์กสิกรไทยฟัง เมื่อเร็วๆ นี้ วันนั้น บางคนฟังแล้วอึ้ง บางคนฟังแล้วทึ่ง แต่ทุกคนตั้งใจฟังต่อ ว่าตันจะขยายความอย่างไร

ตัน ภาสกรนที
“วันนี้ธุรกิจแข่งขันกัน แล้วธุรกิจใหม่เกิดขึ้นทุกวัน วิกฤตมาตลอดเป็นระลอกๆ แต่สำหรับผม วิกฤต คือ โอกาส วันนี้น้ำมันขึ้นราคา อะไรขึ้นราคา แต่ว่าผมชอบมากๆ พอน้ำมันขึ้นราคา เงินเดือนขึ้นราคา อะไรขึ้นปุ๊บ จะมีคู่แข่งบางพวกมันตายก่อน โดยที่ผมไม่ต้องทำอะไร พวกไหน นั่นคือ พวกท้อแท้ ยังไม่ทันไรตายแล้ว สู้เขาไม่ได้ ยอมแพ้ไป งั้นผมไม่ต้องสู้ไม่ต้องทำอะไรเลย มันตายก่อนแล้วครึ่งหนึ่ง การที่น้ำมันจะขึ้น อย่าไปกลัว กลัวอย่างเดียวคือ สิ่งเหล่านั้นเกิดกับเราคนเดียว ถ้าสิ่งเหล่านั้นเกิดกับคนทั่วโลก มันเป็นผลดีกับเรา ถ้าคุณคิดเป็น ยืนยันได้เลย เป็นผลดี ต้นทุนจะเพิ่มเท่าไหร่ ต้นทุนของเราก็จะลดได้จากความกดดัน ผมชอบเลย ปัญหา” ตันบอกว่า เรื่องต้นทุนขึ้น มันเป็นปัญหาจริง แต่ปัญหาก็เป็นทั้งวิกฤต ถ้าไม่คิด หรือคิดไม่ออกว่า จะต้องทำอะไร และปัญหาก็เป็นทั้งโอกาส ถ้าคิด และคิดออกว่าจะต้องทำอะไร พร้อมยก 3 ประสบการณ์จริงของโออิชิกรุ๊ปเอง ขึ้นมาเป็นกรณีศึกษา “เมื่อ 2 วันก่อนผมไปประชุมที่บริษัทมา เชื่อไหมว่าน้ำมันแพง ทำให้เราคิด เพราะมันเป็นปัญหา ค่าขนส่งแพงขึ้น โรงงานผมมีรถคอนเทนเนอเทรลเลอร์ 50 คัน คันหนึ่งขนได้ 20 เพลเลต เพลเลตหนึ่งซ้อนได้ 8 ชั้น ชั้นหนึ่งเรียงได้ 8 ลัง ถ้าคิดเป็นลัง ลังหนึ่งค่าขนส่ง 3 บาท น้ำมันขึ้นกลายเป็น 4 บาท อยู่ไม่ได้แน่ แล้วทำไมเราต้องเรียงแบบนี้ เรียงแบบนี้มาทุกอุตสาหกรรม ทุกโรงงาน เรียงแบบนี้มา 50 ปี ผมก็ไม่รู้ว่า ทำไมต้องเรียงแบบนี้ ถามผู้จัดการที่โน่นว่าทำไมต้องเรียงแบบนี้ เขาก็บอกว่าที่นู่น ที่นี่เขาก็เรียงแบบนี้ วันนี้น้ำมันแพงทำอย่างไร เรียงใหม่ได้ไหม เรียงไปเรียงมาได้ 9 ลัง เพิ่มมาได้ 1 ลังต่อชั้น คันหนึ่ง 8 ชั้น 8 ลัง ทั้งหมด 20 พาเลต คุณคูณเข้าไปสิ เรียงหนักกว่านั้น ทำไมต้อง 8 ชั้น ลองดู 9 ชั้นได้ไหม ได้สิ ถ้าสินค้าเราไม่หนัก ถ้าน้ำหนักไม่เกิน ก็เรียงได้ บังเอิญสินค้าของผมไม่หนัก 9 ชั้นก็เรียงได้ ผมเรียงใหม่ เพิ่มอีก 1 ชั้น น้ำมันขึ้น 3 เท่า ค่าขนส่งผมยังถูกกว่าตอนน้ำมันไม่ขึ้นเลย” เช่นเดียวกับค่าแรงขึ้น มันเป็นปัญหาแน่ แต่ตันย้ำว่า ถ้านำปัญหามาคิด และคิดออก ก็จะเกิดการพัฒนาประสิทธิภาพเพื่อลดต้นทุนค่าแรง และจะกลายเป็นความยั่งยืนของธุรกิจ “พวกเราอย่าเพิ่งสิ้นหวังนะ ผมเล่าให้ฟังสดๆ ร้อนเลย ตอนนี้ค่าแรงเพิ่ม ทุกอย่างก็เพิ่มขึ้น สองวันก่อนผมประชุมที่โรงงาน เขาเล่าให้ฟัง ค่าแรงกลับลดไปหลายสิบล้าน เกือบเป็นร้อยล้านบาทด้วยซ้ำไป ที่จะลดได้จากตัวนี้ จากปัญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคต หากเราเกิดปัญหา ให้ทุกคนคิดดู ยกตัวอย่างแซนวิช จาก 30 คน ทำ 20,000 ชิ้น เหลือ 10 คนทำ 20,000 ชิ้น ทำแล้ว ท่านบอกว่าขี้โม้ โอ้ย! ทำง่ายมาก ถ้าไม่เชื่อผม ผมจะพาคุณไปชม ถ้าคุณอยากรู้จริงๆ พาไปได้ เดิมทำแซนวิช ทำยังไง คนหนึ่งตัดแซนวิช คนหนึ่งทาเนย พูดสั้นๆให้เห็นภาพนะ อีกคนหนึ่งทาแยม อีกคนใส่ชีส อีกคนใส่แฮม จริงๆ เนื้องานทั้งหมด คือ ทาเนย ทาแยม แต่ที่เหลือก็คือหยิบขึ้นหยิบลง ๆ สิ่งเหล่านั้นไม่เกิดมูลค่าเพิ่มเลย มีแต่ซ้ำซ้อน คิดใหม่ คือ คนที่ยกขึ้นมาเนี่ย หยิบแซนวิชขึ้นมา หยิบขนมปังขึ้นมา มันยิ่งกว่านี้อีก เนยกับแยมรวมกันได้ไหม เนยกับมายองเนสรวมกันได้ไหม ก็แปลว่ารวมได้ ผสมกันแล้วเราก็ทาทีเดียว ใส่แฮมแล้วใส่ชีสเข้าไปด้วยได้ไหม ผมว่าเนื้องานที่สูญเสียมันคือ ยกขึ้นยกลงๆ แค่นี้หายไป 20 คน กระบวนการผลิตเท่าเดิม ลดต้นทุนแล้วใช่ไหม ตอนนี้ต้นทุนมันขึ้น ค่าแรงมันขึ้น น้ำมันมันขึ้น คุณคิดออกไหม คิดไม่ออก พอมีวิกฤตมา ไม่คิดก็เจ๊ง ถ้าคิดไม่ออกก็เจ๊ง ไอ้ที่เราคิดออกมาได้ มันทำให้เราอยู่รอด ทุกอย่างเลย”

ตันยังยกอีกประสบการณ์จริงของโออิชิกรุ๊ปขึ้นมาขยายความในวันนั้น เพื่อชี้ว่า ปัญหาใหญ่ของธุรกิจ ไม่ใช่เรื่องต้นทุน แต่อยู่ที่การไม่คิดหรือคิดไม่ออก “ผมจะยกอีกตัวอย่าง เวลาเราติด label ชาเขียวแต่ละแพ็ค ต้องติดสติ๊กเกอร์ ใช้คนติด 20 คนต่อวัน เราบอกไม่ไหวนะ ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นมีคนหนึ่งเสนอมา ต้องให้รางวัลเขาเลย เขาเสนอว่า แล้วทำไมเราต้องติด label เล่า เราก็เอา label ไปพิมพ์ใส่พลาสติกที่แพ็คชาเขียวซิ ตอนนี้ไม่ต้องใช้คนสักคนเดียว แค่คุณคิดนิดเดียว ก็คือ พิมพ์ label ในพลาสติกนั่นแหละ แล้วทำไมเพิ่งมาคิดได้วันนี้ ก็เพราะวันนี้มีวิกฤต เห็นใช่ไหม ท่านอาจจะดีอยู่แล้วนะท่านอาจได้กำไรแล้ว แต่ถ้าท่านไม่ทำ กำไรมันก็จะลดลงๆ แล้วก็ขาดทุน แล้วก็เจ๊งในที่สุด แต่ท่านทำ ค่าใช้จ่ายมันก็จะลดลง ถ้าท่านแข่งกับใคร ค่าเช่าจะเพิ่มขึ้น ดอกเบี้ยจะเพิ่มขึ้น ท่านก็มีทางออก เราต้องไม่ยอมแพ้ จงเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ดี มีหลายอย่างในธุรกิจของเรา เราไม่ได้ไปสำรวจ เพราะเราเคยชิน บางอย่างเราไม่น่าจะทำ เราก็ทำ ไอ้ที่ว่าดีที่เราทำอยู่ ดีของเมื่อวาน วันนี้อาจจะไม่ดีก็ได้ เพราะฉะนั้นผมอยากให้ท่านสำรวจ ผมพูดเสมอว่า จากนี้ไปไม่มีอะไรไม่แพงเลย อย่ารอน้ำมันลด อย่ารอเศรษฐกิจดีเด็ดขาด ไม่มีแล้ว โลกเปลี่ยนแปลงไปแล้ว คนที่อยู่รอดคือ คนที่เปลี่ยนแปลงแล้วก็แข็งแกร่งเท่านั้น คนที่ตายไปคือ คนที่อยู่เหมือนเดิมแล้วก็อ่อนแอ ยอมแพ้ เพราะฉะนั้น คุณจะอยู่ได้หรือไม่ น้ำมันขึ้น ข้าวขึ้น กลับกันราคาขายบางอย่างอาจจะลดด้วยซ้ำ พืชเกษตรอะไรพวกนี้อาจจะขึ้น ของที่ท่านขายบางส่วน ท่านเชื่อไหมว่าอาจต้องลดราคา ยกตัวอย่างว่า วันนี้ผมจะขึ้นราคาชาเขียว มีโอกาสไหม ไม่ต้องคิดเลย ไม่ลดราคาก็บุญแล้ว เหมือนกับท่านขายสินค้าอยู่ ยกเว้นสินค้าของท่านอยู่ในเทรนด์ที่สามารถขึ้นราคาได้ แต่ก็อย่าดีใจนะ วันนี้ข้าวแพงเป็น 1,200 เหรียญต่อตัน เดี๋ยวมันก็อาจลดลงมา แต่ถ้าท่านสามารถลดราคา หรือลดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับสินค้าของท่านให้มันทันต่อเหตุการณ์ ท่านจะอยู่ได้” ทั้งหมดนี้ คือ ข้อคิดที่สังเคราะห์จากประสบการณ์จริงของตัวจริง “ตัน โออิชิ” มีคุณค่ายิ่งสำหรับผู้ประกอบการยุคนี้ ที่กำลังเผชิญกับปัญหาต้นทุนแพง *****************************

เทคนิคกู้แบงก์ ท่านถามผมว่า การเปลี่ยนธุรกิจไปทำแนวอื่นๆ ถ้าเราต้องใช้เงินจากแบงก์ บางทีแบงก์ก็ไม่ค่อย Support เราเท่าไหร่ จะทำอย่างไรดี “แบงก์นะ ไม่สนใจธุรกิจหรอก แบงก์สนใจดอกเบี้ย การทำให้แบงก์เชื่อได้ อันนั้นสำคัญกว่า ธุรกิจไม่เกี่ยว ถ้าผมเป็นแบงก์ ผมก็จะถามคุณว่า คุณจะมีความสามารถจ่ายดอกเบี้ยผมได้อย่างไร ถ้าเป็นเรื่องเปลี่ยนธุรกิจ ผมเปลี่ยนธุรกิจตลอดชีวิต ตั้งแต่วันแรกที่ผมทำมาถึงวันนี้เปลี่ยนหมดเลย เพียงแต่เราสามารถ Present ให้แบงก์เห็นไหมว่าเราดี เราทำได้ นั่นคือ ส่วนหนึ่งต้องมาจากประสบการณ์ ข้อมูล ความสามารถส่วนตัว เน้นมากๆ คือ ประสบการณ์” ****************************** อย่าลงทุนกับสินค้าอินเทรนด์ “ท่านถามผมว่า คุณตันรู้ได้อย่างไรว่า อะไรน่าลงทุน อย่างกาแฟสดใส่ขวด (Coffio ที่โออิชิเพิ่งเปิดตัว) คุณตันไม่เคยทำ แล้วคุณตันรู้ได้อย่างไรว่า น่าลงทุน น่าเสี่ยง ทั้งๆที่คู่แข่งเยอะ เวลามองธุรกิจต้องมีการเรียนรู้ คือผมจะมองสิ่งไหน สินค้าไหนกำลังอินเทรนด์ อย่าแห่ทำตาม เพราะแสดงว่าสิ่งนั้นกำลังจะ Out เราต้องเดินก่อนคนอื่นหนึ่งก้าวเสมอ อันนี้คือ สำคัญมาก แต่การจะเดินก่อนหน้าคนอื่นหนึ่งก้าวจะรู้ได้อย่างไร อันนี้สิยาก พูดง่ายทำยาก เพราะฉะนั้นเราจะรู้ได้อย่างไร เราต้องเป็นคนที่หมั่นเรียนรู้ หมั่นดู จับตลาดให้เห็น แล้วก็ดูเวลาและโอกาสให้เหมาะสม ผมยกตัวอย่าง ทำไมน่าทำ คือว่า กาแฟไทยในตลาดประมาณ 20,000 กว่าล้าน กาแฟสด 80% อินสแตนท์อีก 20% กาแฟทั้ง 2 อย่างมันมีความแตกต่างกัน ทั้งความหอมหวานต่างกัน เมื่อไหร่ที่คุณหันมากินสตาร์บัคส์ แล้วคุณกลับไปกินอินสแตนท์ไม่ได้แน่ เพราะฉะนั้นกาแฟสดใส่ขวดคือ สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต แต่อุปสรรคเต็มไปหมดเลย ถามว่าเกิดไหม ยาก แต่ตลาดมาไหม ตลาดมาแน่ๆ แต่ผมอาจจะมาเร็วนิดนึง ก็จะมีความเสี่ยงนิดนึง ถ้าคุณเพิ่งจะเริ่มมาทำตอนที่ตลาดมา กำลังอินเทรนด์ มันก็ช้าไปแล้ว เพราะมันมาแล้ว มันก็จะ Out” ***************************************

คิดไม่เป็น...เจ๊งแน่ “พูดถึงธุรกิจร้านถ่ายรูปแต่งงาน ผมอยากจะยกตัวอย่างของคนทำธุรกิจที่ไม่เปลี่ยนแปลง มีอยู่คนหนึ่งเขาบอกผมว่า เนี่ยคุณตัน หนูจะเปิดร้านที่โคราชนะ 4 ห้อง ตกแต่ง 4 ชั้น ผมถามว่าทำไมต้อง 4 ห้อง เขาตอบว่าแม่หนูมี 4 ห้อง ห้องแถว แล้วถ้ามีหนูมี 10 ห้อง หนูไม่ต้องไปแต่งทั้ง 10 ห้องหรอกหรือ ผมถามว่า คุณคาดว่ายอดขายเท่าไหร่ ถ้าได้ล้านบาท หนูว่าก็เลิศแล้ว ล้านนึงห้องเดียวก็พอแล้ว หนูรู้ไหมว่า 4 ห้อง 4 ชั้น ต้องใช้เงินตกแต่งสักกี่ล้าน แต่ยอดขายคุณบอกว่าแค่ล้านเดียว จริงๆ ห้องๆ เดียวถ่ายรูปแต่งงานเนี่ย ยอดขายต้องอยู่ที่ประมาณ 1.5 ล้านบาท หรือล้านนึงก็ไม่ควรต่ำกว่านั้น เป้าหมายอยู่ที่ล้านนึง ก็ไม่ควรเกินนั้น เต็มที่ 2 ห้อง แต่งแค่ชั้นเดียวก็พอแล้วนะ เล่นเอา 4 ห้อง 4 ชั้น โห! ดีนะที่ผมเบรคเขาทัน เพราะอะไร เขายึดสิ่งที่เขามี แม่มีตังค์ทำไปเหอะ แต่มันไม่เกิดประโยชน์อะไร แล้วมี 4 ชั้น อะไรรู้ไหม ดูแบบแล้ว โห! ข้างบนมีห้องผู้จัดการ ห้องผู้จัดการมีโต๊ะ โซฟา เชื่อไหมอีกหน่อย พนักงานจะอยู่แต่ข้างบนจะหลับกันหมดเลย ไม่มีใครอยู่ข้างล่าง” ******************************************** โลกเปลี่ยน...ต้องคิดใหม่ “วันนี้ธุรกิจเปลี่ยนแล้วนะ ยกตัวอย่างคุณขายกุ้ง คุณอย่าเอากุ้งมาขายผม ขายไม่ได้หรอก ผมไม่มีนโยบายนะครับว่า ถ้าคุณขายกุ้งถูกกว่าเจ้าที่ผมซื้อ ผมจะซื้อคุณ ไม่ใช่นะครับ คุณเสนอราคาถูกกว่า ผมก็จะไปบอกเจ้าที่ผมซื้ออยู่ นาย ก. ขาย 50 คุณขาย 51 คุณลดได้ไหม เขาก็ลด คุณก็ขายไม่ได้ แต่ถ้าคุณเสนอกุ้ง พร้อมสูตรอาหารที่ผมกินแล้ว โห! อร่อยมาก ถ้าผมมาใส่ในไส้เกี๊ยวซ่าผมเนี่ย ผมรวยแน่ งั้นที่ผมต้องการไม่ใช่กุ้ง ผมอยากได้สูตรพร้อมกุ้งต่างหาก ครั้นผมจะเอาแต่สูตรอย่างเดียว มันก็ไม่ได้หรอกนะ ผมก็ต้องซื้อกุ้งเพื่อเอาสูตรกุ้ง ฉะนั้น วันนี้คุณต้องเปลี่ยนความคิดแล้วนะว่า คุณจะขายอะไร อย่าขายเหมือนเดิมๆ ที่คุณเคยขายอยู่ ขายมา 50 ปี ก็ยังจะขายอีก ไม่ใช่นะครับ วันนี้ขายของต้องคิดธุรกิจให้เขาด้วย” ******************************
ข้อมูลจากนิตยสาร SMEs Today ฉบับที่ 69 ประจำเดือนกรกฎาคม 2551